企業并購重組失敗的原因及教訓

2017-06-08

　　4、不顧自身實力，盲目進行不相關并購。

　　很多企業在小有名氣之后，盡管其主營業務不突出，實力不雄厚，但急于進行多元化，進入利潤高的行業，而不管自身對該行業熟悉與否，結果并沒有產生預期的經濟效益且分散了企業的有限資源。在新的行業中沒站住腳且把在原有行業中的競爭優勢丟掉了，掉進了多元化“陷阱”，導致企業的綜合經濟效益下降。

　　5、忽視對并購后的整合。

　　企業并購是一個復雜的過程，并購后的整合是并購取得成功的最為關鍵的一步，有效地并購后整合措施能夠彌補和挽救前期并購戰略和決策過程的欠缺和不足，使企業能對被并購企業進行“消化”，產生1+1>2的效果。相反，缺乏并購后的整合往往導致企業“消化良”，使目標企業成為自身的負擔。這正是我國企業在并購中常犯的錯誤。往往只是在并購前期特別認真，精心策劃，并購后則掉以輕心，忽視并購后的整合使得并購失敗在所難免。

　　6、并購企業間的文化沖突

　　原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業和員工之間的隱性契約，即員工與企業之間對雙方勞動契約的相互認知、理解和心理上的依存與契約關系。企業并購使原來不同質的企業文化共處于同一時空環境之中，必然要經過一個接觸、沖突與適應的互動過程。處理不好，企業內常常會充滿矛盾和幫派，造成內耗，員工重新考慮與組織間的交換關系，沖擊了原有心理契約穩定結構的基礎，增強了它朝不穩定狀態轉變的趨勢。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購整合和企業正常經營的員工行為就會在組織中出現，給企業造成巨大的經營損失和整體資源成本的增加。同時這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環。

　　7、人力資源沖突導致并購失敗。

　　由于企業職位有限，并購雙方都希望保持自己的職位或權威。如果處理不當，會使被收購企業中關鍵人員包括高級經理人員流失。關鍵人員的流失不僅直接損害了企業的能力，而且會在留下來的人員中引起不利的反應，包括對未來前途的擔憂。同時，并購還會對員工心理和行為產生不利影響，例如對管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業并購的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導致企業并購的失敗。

　　由以上分析可見，企業并購失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業在進行并購時要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購的成功。

　　二、總結企業并購失敗的原因及教訓

　　你會不會用拋硬幣來決定一生積蓄的去留?當然不會。但今年，很多中型企業的領導者在實施收購時面臨著同樣的勝負幾率。

　　大多數研究表明，并購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。

　　中型企業(一般而言，年營收介于2,000萬至3億美元之間的企業)的首席執行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德(Robert W. Baird)表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。

　　一樁失敗的并購交易對中型企業造成的沖擊遠遠比大型企業所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數中型企業缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。

　　并購風險為何如此之大?可悲的事實是，大多數收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。

　　以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購過程時以及在十年前通過收購交易自己創辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購問題的CEO們需要誠實回答這些問題：

　　1.你有沒有充裕的管理資源來應對整合過程?還是尚未出手資源就已吃緊?總部位于加州奧克蘭(Oakland)的GSC Logistics是一家價值3,500萬美元的貨運公司，它通過一筆成功的收購交易在西北太平洋地區獲取一席之地，主要得益于該收購交易沒有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著。