近年來，國企混改的進程明顯加快，改革思路也愈漸清晰。但是，目前對于員工持股，國家仍沒有提出系統的規范制度和法律文件，而且對于哪些人可以持股，持股比例多少尚未確定，導致員工持股無據可依，企業不敢大膽進行嘗試。具體而言，以下問題值得進一步研究：實施員工持股計劃的主要激勵對象是誰，員工持股的數量比例如何合理確定，怎樣使員工持股的多方主體利益平。

一、員工持股的主要激勵對象

由于國有企業的治理模式和員工的晉升制度不夠完善，員工在日常生產生活中的積極性不高，導致員工工作效率低下，國有企業的整體產能降低，不利于企業的長遠發展。因此，員工持股成為激勵起員工工作積極性的有效措施之一。員工擁有了國有企業的股份份額，就會樹立起主人翁意識，逐漸消除之前被動工作的情緒，主動地提高自己的工作積極性，與企業形成利益共同體，從而增強國有企業發展活力。本文研究的員工持股的主要激勵對象包括高層管理者和技術骨干。

1、高層管理者持股。2003年國務院辦公廳印發的《國務院國有資產監督管理委員會主要職責內設機構和人員編制規定》中表示，“通過法定程序對企業負責人進行任免、考核并根據其經營業績進行獎懲”，即國有企業管理者由國家指派。由于大部分國企管理層都有一定的行政級別，薪酬也多與行政級別掛鉤，造成管理層治理企業的積極性不高，不利于國有企業管理層次結構的優化整治，也不利于企業的產業升級。管理層支撐著企業核心管理能力，是企業發展的核心要素之一。管理層參與和負責企業重大事件，具有參謀和主管雙重身份，且其所做決策多與企業長期發展相關，具有稀缺性和不可替代性。所以高層管理者不可頻繁更換，更要用一些激勵手段留住這些人才。對高層管理者實行員工持股的意義在于以下幾點：①實行高層管理者持股有利于提高企業凝聚力和企業在市場中的競爭力。現代企業制度是以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度，每人都要發揮最大的工作效率。實行高層管理者持股后，高層管理者與企業利益同步，其未來收益和股票的未來價值保持一致性。只有管理層實施有效管理，企業才能持續地發展，員工才會得到更多的收益，“不作為”“亂作為”等瀆職現象也會明顯減少。管理者得到除薪資保障的另一份利益的同時，國有企業也在良性循環中得到了更多有利資源，便于開展接下來的工作和發掘新的生產領域，促進產業鏈向更高端邁進，提高自身經營實力，在一定程度上實現了國有企業與高層管理者的雙贏。②實行高層管理者持股有利于企業穩定優秀核心人才。高層管理者屬于企業的稀缺人才、核心人才是企業的主要競爭力所在，留住人才就意味著留住了企業的未來。讓高層管理者成為企業的所有者，就意味著企業賦予了員工一種存在感和歸屬感。③實行高層管理者持股有利于企業降低經營風險。高層管理者與企業資產形成利益和風險紐帶，促使其產生與企業共擔風險的意識。

2、技術骨干持股。技術骨干是指那些在行業內有豐富的專業知識和實踐經驗，并對企業有一定貢獻的技術型員工。技術骨干實行員工持股的意義在于以下幾點：①實行技術骨干持股有利于推動薪酬分配制度的革新。國有企業技術骨干的絕大部分收入包括工資、獎金、津貼、補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資等，不同職位之間的工資分配差別很大。實行技術骨干持股的目的是長久地激勵和調動創造型人才的創新性和責任感，實現工資水平向技術骨干等高新技術人員傾斜，合理拉開工資分配差距，實現有效激勵，從而推進國有企業收入分配制度改革進程。②實行技術骨干持股有利于技術人員充分發揮個人價值。員工持股計劃為創造型員工創造了一個可以自由發揮的平臺，讓他們在持股上崗的基礎上可以將自己的才華發揮到最大化，從而實現自己的價值。這比單純的高薪資鼓勵更讓員工有職業成就感，得到了股份相當于企業認可自己的貢獻和付出，從而在今后的工作生活中調動出更大的積極性和創造力，主動參與到企業的生產經營中去。技術人才的創新力得到充分利用，企業發展也能更上一層樓。

二、員工持股的數量比例

2016年，國家發布《關于國有控股混合所有制企業開展員工持股試點的意見》，其中明確表示，員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%， 單 一 員 工 持 股 比 例 不 高于 1%;保證國有股東控股地位，其持股比例不得低于34%。但是具體數量比例還需要根據不同企業的企業規模、行業特點、企業發展階段等因素確定來決定。

1、根據企業規模不同決定。大型國有企業人數眾多，在市場上已經占有一定生產銷售優勢，企業內部各部門之間往來眾多，各部門之間賬目往來等也比較復雜。大型國有企業股權分散給持股員工，有利于企業進行民主決策和監督企業內部生產經營活動。但如果股權過于分散，大股東手中的持股比例偏低，會導致大股東對國有企業經營者的監管不足。所以，大型企業員工持股比例可適當降低，便于大股東之間互相制衡，也能較快地為企業做出重大決策。中小型國有企業規模小，資源有限，經營過程中受到地理位置和企業規模的限制，企業內部資產比較簡單，且大多處于發展期。此種規模類型的國有企業政策范圍內可以適當提高員工持股比例，以保持企業活力和激情。

2、根據企業發展階段決定。企業生命周期理論指出企業的發展與成長動態軌跡包括發展、成長、成熟、衰退四個階段。處于發展階段的國有企業目標是生存，由于這個階段的企業結構層次不明確，管理不到位，內部團隊不穩定，不適合實行員工持股計劃。處于成長階段的國有企業主要目標是正常運作，經過發展期的資本經驗積累后，企業漸漸找到了自己的運行模式，運作步入正軌。但是這個階段的主要問題在于下層人員沒有將上層的決策執行到位，導致整體步調不一致，所以首要任務是吸引優秀人才，組成自己的學習型組織，并正確地運用人才，人盡其才，才盡其用。這一階段可以小規模實行員工持股計劃，為企業的快速成長奠定基礎。處于成熟階段的國有企業主要目標是保持企業持續穩定發展。這個階段的企業面臨未來企業創新和轉型問題，需要能夠應對外部環境對企業造成的壓力。實行員工持股計劃，使企業股權模式多樣化，能夠有效促進企業轉型升級。處于衰退階段的國有企業主要目標是保全企業。這個時期的國有企業資本大量外流，實行員工持股可以為企業注入資本，幫助企業擺脫困境。但如果企業自身經營模式有巨大漏洞無法彌補，實行員工持股計劃也無法讓企業起死回生，還會讓自家企業員工利益受損。這時候就需要評估企業狀況，經過慎重考慮，謹慎啟用員工持股計劃。

三、員工持股的利益平衡

1、股東和未持股員工之間的利益沖突及對策。在國有企業的現代企業治理中，突出的矛盾之一就是企業股東和未持股員工之間的利益沖突。股東作為資本投入者，自然追求企業利潤最大化;持股員工也因持有企業股份而跟股東在價值利益取向上基本達成一致;未持股員工不持有企業股份，薪資收入來源固定，且工資漲幅不足，可能由于自身原因難以與企業共進退。這就造成企業整體目標不一致，整體訴求不統一，企業的經營運作也會受到影響，從而導致利益共同體中的多方利益受到損失。這就需要企業對未持股員工工資進行按勞分配，給予業績突出者充足的獎金激勵，努力建立適合員工晉升和企業發展的晉升機制。讓沒有管理才能和創新才能的普通員工得到跟自己付出同等價值的薪資報酬，提升其在企業的參與度。

2、持股員工和企業之間的利益沖突及對策。有些員工在持股之后，企業對持股員工參與民主監督加以限制。比如，拒絕向持股員工提供企業各種會計資料，一些關乎員工重大利益的事件等到實施才告知員工，不顧這項措施是否合情合理，員工是否能接受，嚴重損害了持股員工作為企業的股東身份所享有的對公司經營管理情況的知情權，使員工持股計劃徒有其表，對持股員工沒有實際激勵效果。員工持股作為改革國有企業民主管理制度的形式之一，持股員工參與國有企業的民主治理和監督是其所享有的基本權利，企業和大股東無權剝奪。國有企業要建立一系列持股員工的權利保障制度，杜絕持股員工無法行使其權利的情況出現，保障持股員工的利益。

在國有企業混合所有制改革的前提下，實行員工持股有利于提高企業凝聚力和企業在市場中的競爭力，實現國有企業與員工的雙贏;有利于企業穩定優秀核心人才，留住企業未來;有利于推動薪酬分配制度的革新，調整收入分配差距;有利于國有企業進行民主決策和監督企業內部生產經營活動，實現民主管理。員工持股作為國有企業混合所有制改革中的重要部分，將員工的回報與企業的長期發展捆綁起來，激勵員工關注公司的未來發展，營造出更為和諧的勞資關系。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網

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