據一些國際知名的研究機構、咨詢公司的調查結論，國外并購失敗的比例達六成以上，國內企業并購的成功率僅僅三成左右，可見并購后成功的難度很高。

近期考察了兩家上市公司，都在前幾年進行了多輪次的并購擴張，也簽訂了業績對賭協議，但是現在并沒有達到當初設定的發展目標，主要原因都是并購后整合不到位，團隊不能形成合力，業務不能協同運作，花了大價錢買來的企業反而煩心不已。

一、失敗原因

幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有個的不幸，但綜合來看，并購后失敗的企業大都包含以下原因。

1.估值過高

前幾年資本市場并購風日盛，許多的企業都以很高的估值被并購，高估值帶來高商譽，對賭期后上市公司業績壓力非常大，在經營目標上往往就會產生分歧，時間久了就會產生矛盾，業務運行就很難順利的協同起來。

2. 團隊難融合

作為規模擴張手段的并購在監管及財務層面是成功實施了，但是并購來的企業畢竟不是老板自己的親兒子，團隊磨合上總是做不到位，“正所謂人不對了，事也就不對了”。

3. 理念不對路

對經營理念和思路不一致導致雙方產生矛盾，并購前上市公司有規劃好的企業發展方向以及業務范圍，但并購進來的企業作為價值鏈的一環或者產業生態的一個物種，不一定理解企業戰略，在運營上形不成協同，仍然獨立發展。

4. 文化不一致

企業文化不一致，有的企業是進取型文化，有的企業是穩步發展型文化，文化產生沖突，導致整體效果發揮不出來。

二、成功原因

并購后的成功整合才是上市公司的管理真功夫，最起碼應該做好以下五個方面。

1. 戰略重塑

并購后企業戰略重塑，雖然上市公司有一定的發展戰略，但是新的團隊進來必須把戰略重塑，并進行深入宣貫，做好價值傳播，以統一的戰略規劃凝聚和激勵團隊。

2. 深入了解

并購過程中一定要慎重，并購就像兩個人結婚，一定要深入考察被并購的企業，全面深入的盡職調查，排除潛在風險，除了業績上能給上市公司帶來增量，業務協同性、團隊互補性、公司一體化運營非常重要，當然更不能被或有風險引火燒身。

3.建立互信

雙方團隊認同感非常重要，尤其是跨界并購，上市公司不具有新業務的管理能力，還要依靠原團隊運營管理，如果雙方沒有很好的認同對方，一段時間后雙方產生矛盾，損害的將是上市公司及其股東的利益。

4. 管控合身

并購后上市公司管控模式的建設，通過有利于公司整體發展并適合行業特點的管控模式和體系的建設，達到權利放到位，各公司有積極性、自主性;又管得住、不失控、不發生風險，有利于公司長期戰略目標的實現。

5. 文化一致

企業文化的一致性，企業文化一致，行為方式一致，才能更好的產生協同效應。

雖然很多企業在資本市場取得了成功，通過并購實現了產業升級、產業轉型，進行了新的產業布局，但是并購后成功整合更重要。

來源:和君咨詢

圖片來源：找項目網

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