第三，在養老機構中植入面向志愿者的青年公寓，為養老產業涵養人才、引導社會參與，目前的“望年薈”原本可以建設400張養老床位，現在只有290床，將一層樓打造成了志愿者公寓，以低于市場價的租金吸引志愿參與養老事業的年輕人，還倡導用養老服務抵扣部分租金。

 

　　第四，創建一個養老機構，可以成為周邊社區居民的公共活動空間，如“望年薈”就有超過700平米、設施齊全的空間，完全向社區免費開放，經常為社區舉辦節慶活動、定期養老健康講座等。

 

　　第五，將專業公立醫院嵌入養老機構，對內成為養老機構的醫護保障，對外輻射整個地區，完全向社會開放。這種做法補了國內“醫養結合”嘗試的最大短板。

 

　　與此同時，申養還在打造養老服務的延伸產業鏈，比如與上海中醫藥大學龍華醫院的專業營養師團隊合作，根據時令變化、老年病針對性治療，研制了572種標準化的養老菜品，對自有養老機構進行統一配餐，并逐步進行技術輸出。

 

　　“許多養老服務的精細化管理，是萬科長期探索的成果，核心是提升群眾的養老獲得感，”張海說，目前國內養老領域，最大的“痛點”是服務水平不穩定，背后核心是員工流失率高，針對這點，申養不但要提升形象、做出品牌，更將全面探索養老服務人員的職業發展規劃，并且已經與長三角的護理學院建立了聯盟，進行長期的人才引入和培訓，建立新的服務質量標準體系，提升服務能級。

 

　　“中國的養老行業不能成為五六十歲老人照顧七八十歲老人的惡性循環，”張海指出，申養將通過不斷提升行業形象、就業環境和從業人員社會地位，逐步將養老服務業打造成對年輕人有吸引力的新興行業。

 

　　管韜萍還透露，除了實施人才計劃外，申養還在進行國際計劃，就以養老行業公認的第一難題——阿爾茲海默癥老人護理為入手，與英國先進研究機構合作，在“望年薈”專門辟出兩層建立合作“失智照護專區”，建立國內阿爾茲海默養老護理標準，為全國提供經驗。

 

　　國企混改的“上海標本”

 

　　一直以來，在養老領域，國資國企介入成功的案例很少;民資介入的又往往由于資源不足、可持續性不強等原因，也難成氣候。面對“深度老齡化危機”逼近的中國大城市，制定養老服務的標準，探索新的市場模式，意義極大。

 

　　根據上海國資國企改革方案，上海地產集團定位為功能性國企，是重要的城市更新平臺，承擔著許多“補短板”的任務，比如城中村改造、中心城舊改、保障房建設、城市灘涂造地等，都是為上海長遠發展破障礙、打基礎、創資源的“苦事難事”。

 

　　上海地產集團董事長馮經明說：“地產這樣的國企，就是要想政府所想，急政府所急，尤其是干政府想干卻難干的事，養老也是典型城市難題，啃這個‘硬骨頭’，成為地產集團未來三年重點發展的功能性板塊之一。”

 

　　在這點上，上海地產與上海萬科高度契合，萬科也已從房產商轉型為城市綜合服務商，城市更新也成為萬科長遠戰略，養老、教育更是萬科先行進入的城市服務的優勢領域。

 

　　張海說，用市場化的手段、激活各類存量資產是萬科的強項，養老又是萬科很早開始介入的戰略優勢領域，“混改”探索是讓不同所有制企業的長處得以協同疊加。

 

　　管韜萍說，萬科是中國最大房企，還有身后深鐵這樣強大的國資背景，加上深受認可的管理能力，“萬科的信譽和能力，加上上海地產的公益性質和兜底保障，同時用好國企的資源，民企的效率、能力和靈活性。這是雙方敢于在養老服務領域，闖出國企混改一條新路的根本底氣。”

 

　　馮經明指出，國企混改，引入民資，要得不是資金，而是民資的人才、能力、機制、活力和市場意識。

 

　　管韜萍坦言，養老的核心是服務行業，但純國有企業體制做好服務業不容易，要保持良好穩定的服務水平，必須要引入市場機制。

 

圖片來源：找項目網

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