以Goldman Sachs為例，1930-1956年間，盡管Goldman Sachs默默無聞，在西德尼.溫伯格的領導下，忠實地實踐著以客戶利益為先，并為實現長期目標摒棄個人或企業的短期利益，從而建立長期穩固的關系，由此奠定了Goldman Sachs主宰華爾街長達半個世紀之久的江湖地位。

　　四、并購資金

　　在企業并購中，并購資金相對于日常運營資金而言，具有融資規模大、融資期限長的特點。從中國上市公司產業并購的發展來看，由于中國融資渠道狹窄，融資工具單一，并購支付方式、及資金來源往往成為制約大規模并購的主要瓶頸。

　　顯然，企業擁有多元化的并購融資渠道、及可靈活運用的交易對價支付方式是衡量企業并購能力的主要因素。

　　從支付方式看，主要有現金支付、股票、及各種混和支付方式，其中，混合支付包括優先股、可轉債、高收益債券、期權、認股權證等。目前，國際上并購支付方式靈活，有著充分的市場化特征，而國內支付通常是現金和股票兩種方式，除此之外，還有行政色彩濃厚的無償劃轉等方式。

　　在并購實務中，根據并購動機及支付方式的不同，影響并購資金需求的主要因素有：

　　(1)企業的行業地位、盈利水平和資本結構，決定了融資渠道和融資方式;

　　(2)企業實際控制人的控股權、及對每股收益稀釋的關注;

　　(3)資本市場的成熟度、市場條件、交易方案、時間因素等;

　　(4)標的公司股東的利益訴求(如套現沖動)。在企業并購融資方面，主要有債務融資、股權融資、及其他方式。

　　對于并購融資，在國內資本市場方面，以博盈投資并購斯太爾為例，在整個交易的并購資金方面，2012年4月，先由武漢梧桐硅谷天堂扮演類似于過橋貸款的角色出資2.8億元并購斯太爾動力。

　　隨后，2012年11月博盈投資發布非公開發行股票預案，向英達鋼構以及長沙澤瑞、天津硅谷天堂恒豐等5家PE募集資金約15億元用于收購武漢梧桐100%股權、斯太爾動力增資等項目。此次巧妙安排的并購案例，如放在成熟資本市場，不會這么精妙。

　　在跨境并購方面，以吉利并購沃爾沃為例，在2010年8月2日交割股權收購價款為15億美元、及沃爾沃后續發展資金中，資金主要來自吉利控股集團、中資機構以及國際資本市場，其中：

　　(1)2010年9月，吉利旗下香港上市公司吉利汽車控股高盛聯營公司GS Capital Partners VI Fund,L.P簽署18.97億港元的可換股債券、及行使價為每股股份2.30港元的299,526,900份認股權證，共計募資25.86億港幣，約合3.3億美元;(2)沃爾沃原股東福特提供的2億美元賣方融資;

　　(3)12億美元來自吉利兆圓;

　　(4)國家開發銀行和成都銀行各提供人民幣20億元和10億元低息貸款、及中國銀行浙江分行、倫敦分行，瑞典政府承諾的貸款。

　　特別說明在中國資本市場上的“上市公司+PE”中國式并購基金，作為一種提高市值管理能力與資金使用杠桿、降低上市公司并購能力弱所引發的并購操作風險等方式之一，“上市公司+PE”模式是上市公司進行產業整合、產融結合的探索，未來，多元化的大型集團也許便構筑于此。

　　而作為發揮PE項目挖掘優勢、及賺價差思維的延續，“上市公司+PE”模式亦有可能誕生出中國版KKR、黑石。但作為并購基金的初期階段，在產業進入成熟之前，并購基金也需要錘煉并購能力、及價值創造的能力。

　　以黑石為例，其經典的并購案例對塞拉尼斯化學公司并購。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便開始了業務及管理重組，包括調整組織結構，消減管理費用;發行優先股籌集營運資本并改善資本結構;減員增效，提高生產效率;出售不良資產，同時并購優質資產擴大業務范圍等。

　　經過業務重塑，在互聯網新經濟低迷、投資者轉向傳統行業的市場氣氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陸紐交所，籌集資金近10億美元,其中8.03億美元由黑石及其聯合投資者獲得。到2005年底，重組后上市的塞拉尼斯使黑石獲得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱樂部式”的收購方式亦為市場所津津樂道。黑石堅持誠信的投資哲學，致力于與被投資者建立長期利益關系，以謙卑姿態開創重組咨詢等反市場周期業務，這為黑石優異的長期業績奠定基礎。

圖片來源：找項目網

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