因此，我們將從并購團隊、并購資金、戰略整合的角度來解讀、觀察企業并購能力的成長。

　　三、并購團隊

　　并購是一項復雜的系統工程，需要并購各方的參與者的通力配合。組建一個包括各類專業人士的并購團隊，是確保并購交易成功的關鍵。

　　該團隊往往至少包括擁有豐富產業運營及企業管理經驗的公司核心管理團隊、財務及稅務專家、法務專家、及包括投資銀行、律師、會計師、公關公司在內的中介服務團隊。

　　公司核心管理團隊的價值與地位毋庸贅言，他們貫穿于整個并購的過程，是并購戰略的執行者、并購交易的主導者。

　　他們需要不斷深入的理解公司與標的公司的戰略關聯性，以不斷優化交易前期所制定的整合規劃，并形成交易完成之后完善的戰略整合方案;需要對經營管理、資本市場規則有著深刻的理解，并擁有清晰的決策路線，以確保能夠快速處理影響交易的偶發因素、及在不同時點做出最終角色，其中董事會的效率至關重要。

　　財務、稅務、及法務專家是并購交易中的關鍵角色，他們可能是公司內部的管理層，也可能是公司為并購交易而聘請的第三方中介服務團隊、或常年顧問。總而言之，財務專家需要認真的研究企業經營成果和財務狀況，以評估標的公司的真實價值。

　　法務專家需要在適當的交易時點參與進來，以查閱、準備、制作大量的交易文件，出具法律意見，引導企業通過相應的安排使交易能夠順利進行。稅務專家，則需要根據稅務管理及稅務籌劃，及時的為交易結構提供專業的稅務建議，規避因稅務障礙而導致交易失敗的風險。

　　投資銀行是一項并購交易中至關重要的角色。一般而言，投資銀行作為買方顧問，在一項交易中通常擁有四大角色，分別是：

　　(1)因為與企業保持通暢的溝通渠道及意見影響力，可以試圖基于企業的并購戰略而發動交易，并依據對資本市場的理解進而提出并購的構想;

　　(2)尋找、分析潛在并購標的與買方的戰略匹配度，評估財務及經營協同效用，形成并購后初步的整合方案，繼而制定交易策略;

　　(3)組織、協調交易各方工作，確保交易有序進行，設計交易結構(包括安排并購融資);

　　(4)與政府及監管部門保持良好溝通，起草完成交易所需要的各種交易文件。

　　目前，對于懂產業、懂市場、懂管理的公司核心管理團隊而言，可能相對缺乏并購戰略的執行和操作的經驗，亦缺乏系統性的并購整合經驗。因此，持續學習市場案例和復盤歷史交易，也許比處理新交易而獲得的經驗更加重要，也更容易積累系統的并購準繩。

　　以聯想為例，在并購IBM PC業務時，組成了以聯想集團CFO馬雪征為核心的談判團隊，同時包括行政、供應鏈、研發、IT、專利、人力資源、財務等均派出了專門小組全程跟蹤談判過程。在內部團隊之外，聯想還聘請了諸多專業公司協助談判，McKinsey Company擔任戰略顧問，Goldman Sachs擔任并購顧問，EY、PwC作為財務顧問，奧美公司作為公關顧問參與。

　　在并購資金安排方面，聯想在Goldman Sachs的幫助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6 億美元的融資協議(其中5 億美元為定期貸款)，用于收購支付的現金，同時引入TPG、GA、新橋資本投資集團三家戰略投資3.5億美元。

　　特別值得一提的是，上述三家戰略投資者對業務運作深入的了解，而且善于策略性規劃，協助不同公司整合業務方面經驗豐富，三家戰略投資者幫助聯想集團對IBM PC業務收購后順利完成平穩過渡及整合。

　　不可否認，并購使得聯想快速奠定pc市場的領導地位，為實施多元化增強了基礎。

　　對于投資銀行而言，合規性等牌照工作僅僅是通道紅利的彰顯，在更加接近市場化的并購領域，投行無論是在公司層面還是在團隊層面均在轉型。

　　據觀察，投行及其團隊的轉型亦是有所不同，有的深耕細分產業和領域，為買方企業提供專業的全能投行服務;而有的迷失在海量的并購信息中，或成為信息掮客進而制造交易障礙，或以資金為重心并設計出交易模式，追逐市場上出現的各式熱點，最明顯的便是參與成立并購基金。

圖片來源：找項目網

并購整合能力