據麥肯錫幾年前的一項統計，中國企業67%的海外收購以失敗為告終。中國商務部門的數據顯示，2008年中國海外投資，虧損額高達2000億元。

 

　　日媒2015年7月14日報道： 中國海外并購"大多數收購并未達到預期效果。"2010年吉利收購沃爾沃， 2014年同比新車銷量減少24%; 三一重工2012年收購德國機械企業普茨邁斯特公司，2014年海外銷售額同比減少近10%。波士頓咨詢一份報告稱，中國企業海外并購完成率為67%，低于日本的75%，西歐的84%和美國的85%。

 

　　"有一個調查結果更令人吃驚。目前有2萬多家中國企業在對外投資，但90%以上是虧損的，其中包括國企和央企。中國企業走向海外，一直缺少一個真正能夠幫助他們克服社會環境、投資環境、政策環境、文化環境、無障礙與經濟對接的平臺。"中國經濟貿易促進會副會長王文利此前透露。

 

　　以上數據提示，盡管中國企業海外并購如火如荼，但海外并購成功的風險并不低于風險投資，并可能出現處處陷阱，到處碰壁。

 

　　▌ 中國企業海外并購三大挑戰

 

　　很多中國企業海外并購過程中，在并購戰略的制定、目標的選擇、盡職調查、和并購后整合方面都存在者都存在著巨大挑戰。其原因歸結于以下方面的差距：

 

　　缺乏對并購目標( 海外)企業經營環境的了解

 

　　1. 政府對企業的介入與干預——政府職能的定義，西方國家對企業干預較少。企業在并購過程中要學會做好自己的家庭作業，不要動不動去找市長，尤其是美國。

 

　　2. 對社會環境、安全，尤其是人(消費者、雇員、及公眾)的權利的保護，對企業社會責任的要求。如西方對產品的安全要求很高。有些中國企業因為材質原因被罰巨款，中國很多礦業企業，在中國開礦排放標準很低，但是在其他發達國家有著較高的要求。還有十分重視對消費者的保護以及企業社會責任等。

 

　　3. 歐美國家的法律和市場規則的特色：復雜、細致。美國的很多產品需要認證，每個州的法律都有不同。美國違法成本很高，西方的整個法律體系保護弱者。值得指出的是，西方大公司在歐美國家之間并購大多成功，就是他們懂得利用這些細致和透明的法律體系來有效保護自己的投資。

 

　　缺乏對并購目標企業文化和管理方式的了解

 

　　1. 企業文化以及對員工的重視。在用人和勞動保護法律方面，美國人與人之間交流容易以及地位平等，員工可自由發言甚至挑戰領導。給員工放權讓員工做自己喜歡做的事。明基由于不熟悉德國的工會制度，在西門子貼錢賣給的情況下，還以失敗告終。上汽并購雙龍，由于文化沖突，同樣是以失敗結局。

 

　　2. 歐美企業和中方企業對管理體系的利用程度不同。海外企業組織機構有明確的職責、分工，還有先進的管理體系，流程和IT支持系統。中國的企業大部分都是總經理說了算，到頭來各項制度都不成規范。

 

　　缺乏公司的國際發展能力

 

　　1.公司內部的業務開發和國際并購實力非常差。企業沒有足夠的并購人才，很多決定由總經理"拍腦袋"決定，然后員工跟隨經理的決定去執行。如TCL并購湯普森時，并購完之后才去招國際人才。上汽并購雙龍時，竟無一個懂韓語的管理人才。

 

　　2.海外經營者能力非常重要，需要對海外市場的經營有深入了解，中國很多企業在這方面比較弱。

 

　　▌ 海外并購：這些坑不要跳!否則會死得很慘

 

　　許多國際知名企業都通過跨國并購獲得市場、品牌、技術和團隊，完成向全球企業的跨越。隨著中國經濟崛起和中國企業逐漸成熟，海外投資和跨國并購已經成為一種熱點現象。

 

　　中國企業海外并購已經形成了一種趨勢，中國是目前為止少數幾個特大投資國家之一，并購規模也在同步擴大。民營資本越來越成為當前中國跨境收購的主角。

圖片來源：找項目網

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