以黑石為例，其經典的并購案例對塞拉尼斯化學公司并購。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便開始了業務及管理重組，包括調整組織結構，消減管理費用;發行優先股籌集營運資本并改善資本結構;減員增效，提高生產效率;出售不良資產，同時并購優質資產擴大業務范圍等。

　　經過業務重塑，在互聯網新經濟低迷、投資者轉向傳統行業的市場氣氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陸紐交所，籌集資金近10億美元,其中8.03億美元由黑石及其聯合投資者獲得。到2005年底，重組后上市的塞拉尼斯使黑石獲得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱樂部式”的收購方式亦為市場所津津樂道。黑石堅持誠信的投資哲學，致力于與被投資者建立長期利益關系，以謙卑姿態開創重組咨詢等反市場周期業務，這為黑石優異的長期業績奠定基礎。

　　戰略整合

　　大多數的并購目的都是基于要通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更好的團隊，收購對方的技術做產業布局的戰略，初衷都是美好的，結局卻各有不同。

　　順利完成交易交割并不是并購的結束，并購后平穩完成整合并實現潛在價值才能說明并購成功，但這對很多企業來說一直是一個巨大的挑戰。

　　通常，在并購啟動之前，企業就應該通過廣泛的產業與市場調研來確定并購戰略，而非機會主義行動。

　　同時，衡量自身的并購能力體系，明確交易主題，即如何通過一筆交易來提升企業的核心戰略。無論進行哪種交易都應具備充分的依據，并且要根據交易的性質來設計初步的整合方案，反向操作是行不通的。

　　企業在組織并購團隊籌建、及啟動交易后，即需要將并購目標貫穿于整個盡職調查流程，通過盡調充實并完善整合方案，在交割之前，應通過合理的交易結構以體現買賣雙方的真實訴求，兼顧并購雙方利益，有時候，交易價格并非是主要因素。

　　企業應在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領導小組，設定整合時間表、和止損點。對標的公司按照買方企業的資源和管理體系進行流程改造和嫁接，力爭和買方企業做到流程“無縫對接”，盡量做到經營管理協同最大化。

　　與此同時，并購方還需要通過明確目標與制定激勵措施來保持標的公司業務的正常運轉。

　　在整合過程中，“軟的”非財務因素文化往往因其隱蔽性和復雜性難以衡量或定義，而被忽視，理想的情況下，并購雙方應積極進行互訪，充分溝通，深入了解對方的文化類型及與己方的差異，對兩家公司文化差異的形成深刻認識，并通過組織架構和制度來將并購方的文化融合進被并購方，以贏得人心。

　　以老德隆為例，我們不去探討其轟然倒塌的背景與原因，而只從專業角度理解老德隆的戰略整合能力。德隆的戰略并購成功率之所以高，是德隆先進行并購后的整合安排。其整合能力主要體現在：

　　(1)管理模式，選擇最好的企業和企業家，用他的模式實施管理;

　　(2)借助資本市場，對資本市場的深刻理解，投資一個產業必須結合公共的經營者;

　　(3)核心競爭力要在全球范圍內評估;

　　(4)體系管理，對一個產業通盤考慮，投資方向，戰略必須由德隆規劃和監控。

　　其并購后，在戰略管理方面，主要做三件事，分別為：

　　(1)為企業制定3-5年的發展規劃;

　　(2)制定企業發展的年度計劃;

　　(3)為企業培養一個高管團隊。要求戰略管理單位，每月制定一個戰略報告，預算報告及財務報告。每個子公司總裁需按時到總部來確認業績。出現5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現20%的偏差，總部就強行接管。

　　（文章來源：企業上市）

圖片來源：找項目網

并購重組