踩準行業整合曲線猶如人的脈搏，行業處于不斷的“擴張”、“收縮”的周期性波動之中。行業的周期性波動，歷史上和現實中已經摧毀了不少的企業，那些經歷過數輪周期，并能借助周期壯大的企業，他們均有一個偉大之處，就是在趕在經濟大幅衰退前收縮，在經濟回暖前擴張。

　　用簡單的話講，就是他們比競爭對手更加懂得產業整合周期的內涵，具備要素組合的并購戰略思維。但在實際競爭中，對于產業整合周期卻并不容易把握。

　　科爾尼通過長期對全球范圍內并購行為的研究，發現絕大多數行業都以一種可預測的方式、按照一個明顯的整合周期發展。根據研究結果，科爾尼將一個產業整合周期劃分為四個階段，分別為起步階段、積累階段、集中階段、及聯盟階段。

　　一個行業在開始時集中度通常較低，通過不斷兼并和收購直到達到飽和，并在周期的最后階段呈現聯盟的形式，而這個周期通常需要20年。其中，各階段的特點和驅動因素主要是：

　　起步階段是行業集中的第一個階段，分散的市場中充斥著各種規模的參與者。這一階段往往始于某個新興行業、或解除行政管制的行業、及初創企業，如生物制藥、電子商務、能源、文化傳媒等行業。

　　處于這一階段的企業，往往需要更多的關注營收而非利潤、更多的關注技術創新和市場開拓，來增強企業的關鍵資源能力以提高競爭壁壘。重要的是，企業還應該關注自身并購能力成長的基礎。

　　積累階段是產業變遷的第二個階段，這一階段的行業步入快速成長階段，市場分散度開始降低，企業發展策略通常是內生和并購并舉以實現規模經濟，獲得行業的領導地位，這一階段通常需要持續約5年的時間。

　　在這一階段，并購將成為必需，企業需要提升、錘煉自身的并購能力，同時謹慎的保持企業的核心文化。另外，在這一階段慢半拍的企業往往成為被下一階段被并購對象。如家電連鎖零售行業，國美、蘇寧、大中、及永樂等企業不同的命運軌跡。

　　集中階段是行業整合的第三階段，企業已經通過收購達成了擁有相當的規模優勢而更加注重利潤，需要通過并購來重塑盈利模式、業務系統、及自由現金流結構，這些活動使產業并購呈線性增長。

　　與此同時，基于自身的戰略選擇，企業還會對于的弱勢業務，要么大力扶持，要么干脆放棄。這一階段，如2013年以后的中國互聯網產業，騰訊對搜索和電商的處置方式。

　　聯盟階段是產業變遷的最后階段，通過產業的集中階段后，產業中的行業前幾名企業已經占據市場70%以上的份額，競爭已成均勢，價值鏈上的每一層次都形成了聯盟。

　　由于增長變得比較艱難，在成熟行業中找到核心業務擴展的新途徑，同時將一些新業務衍生到正處于整合早期的新興行業，以創造新一輪的增長機會。

　　企業長期發展能否成功最主要的還是取決于是否能和行業整合曲線同步發展。反觀美國過往的六次并購浪潮中，GE等大型企業無不是通過將要素的重組整合，從而創造了更大價值，并沿著行業整合曲線不斷壯大，像spinoff、buyout以及私有化等并購方式，在國外已經盛行多年。

圖片來源：找項目網

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