上海國資委在2017年1月發布了《本市地方國有控股混合所有制企業員工持股首批試點工作實施方案》，使得上海國企的混合所有制改革正式進入實施操作階段。回顧2016年初，上海國資委發布了《本市國有企業混合所有制改制操作指引》，對上海市國有企業混合所有制的改革流程作了詳細指引，但對本市國有企業混改的對象、標準及申報流程并未予以明確說明。而2017年《試點實施方案》的發布，則明確提出了“上海將遴選5-10家企業開展首批試點工作”，并對申報的試點企業提出了4項基本要求。這些具體措施的發布都在表明混合所有制的改革正在提速，而且試點的范圍很有可能在下半年進一步擴大，從目前所規定的“主業應處于充分競爭行業和領域的競爭類企業”擴大至功能類和公益類。這也呼應了近期剛剛閉幕的中央經濟工作會議要求，“混合所有制改革是國企改革的重要突破口，……在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐”。無疑，2017年是國有企業混合所有制改革的突破年，國資委以混合所有制改革試點作為深化國企改革的突破口。

 

　　從我們過往服務的國企混合所有制改革的經驗來看，下一步，國有企業混合所有制改革的試點，在操作層面需關注四大關鍵因素:

 

　　第一，國企股東需要思考清楚被混改企業在集團未來業務組合中的定位問題。所進行混改的業務是否是集團未來打算放棄或進行財務管理的業務，該業務不符合集團未來主業的發展方向，通過混改國有資本在保值增值的情況下逐步實現退出。如果該業務是集團未來主業的重要組合，通過混改選擇具有業務協同的戰略投資者提升該業務的競爭力。不同的定位決定了引入戰略投資者的作用不同。前者是希望戰略投資者在未來對該業務進行接盤，后者則希望戰略投資者能合力做強做大做優該業務。

 

　　第二，混改企業管理團隊需要有充分的準備應對引入戰略投資者后企業管理流程復雜化問題。在引入戰略投資者后，戰略投資者擁有董事會席位，也會任命一些關鍵崗位的管理人員。使得混改企業的管理團隊需要能同時適應國企股東和外部戰略投資者的管理要求，并在對雙方股東匯報的情況下不降低管理效率。這對國企股東、外部戰略投資者和管理團隊提出了更高的管理要求。

 

　　第三，管理層持股方案設計的科學性問題。一些國有企業希望通過引入戰略投資者而達到管理層持股的目的，但大部分的管理層持股的方案設計缺乏長遠的考慮。有些方案設計更多是為了在滿足國資委要求的前提下，通過管理層持股兌現企業在混改前的經營效益，而非從業務增量上設計持股方案和考慮后來人才的持股問題。企業的持續發展需要兼顧目前的現有人才以及后備人才，而管理層持股方案的設計更多只關注前者，造成持股方案不對員工轉崗離職股權該如何處理，后來人才是否享有同樣的持股權限作出明確。

 

　　第四，國企股東和外部戰略投資者都需要思考混改的股權結構未來將如何演變，以避免混改淪為下一階段國企改革的障礙。戰略投資者作為社會企業，其遵循市場化的投資邏輯，即在未來進一步擴大股份或退出兌現財務收益，其本質上不會滿足于初期的股權比例及結構。國有企業一旦為下屬企業引入戰略投資者，其未來對該業務的整合和調整需要考慮外部股東的利益，使得下一階段對該業務的處置更為復雜。

　　（文章摘自2017年1月20日《界面》作者為普華永道思略特咨詢公司執行總監）

圖片來源：找項目網