聯通混改試點從去年9月底開始，是國企混改形成突破勢頭的一個標志性的事件。聯通的改革具有樣本意義，就單個企業來說，是新一輪國企改革以來，力度最大的一次改革。聯通混改是按照習近平總書記在中央經濟工作會議確定的“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”混改十六字方針組織實施的。聯通集團這一“突擊隊”如果趟出一條新路徑，對后面的國企改革將有借鑒和啟發意義。無論對混改目標的確定、標準的明確、路徑的選擇和難題的破解，還是在混改過程中使用的方式方法，都將為后面的混改隊伍提供經驗。

 

　　聯通試點，作為國企混改形成突破勢頭的一個標志，具體有三大突破點：一是有壟斷特征的國有企業由公有制絕對控股轉向相對控股，讓出30%以上的股份，實現國有企業由國有產權的獨家治理走向國有產權與非國有產權的共同治理;二是混合所有制改革層次深、方式復雜，戰略投資加財務投資，外部投資加內部控股，國企改革與扭虧轉盈轉型升級結合，觸及深層次矛盾的改革，是釧牡湫停蝗恰盎旄+互聯網”模式出現，互聯網民企的戰略投資大規模加入，實現了業務結構上互補、重組整合，有利于國企業態向產業鏈條中高端發展。

 

　　《關于深化國有企業改革的指導意見》指出國有企業發展混合所有制經濟的目的，“以促進國有企業轉換經營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展為目標，穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟”。四個標準尤其是促進國有企業轉換經營機制，讓國有企業更有活力，是列于混合所有制的第一標準。聯通混改重在轉換經營機制，能引動巨量資金，收到放大國有資本功能的效果，豈不是大好事。聯通混改是“宜控則控”，不僅是控股，而且與其他國企一起處于絕對控股地位，是符合《指導意見》“宜控則控、宜參則參”政策要求的。

 

　　當然，聯通的改革也不是也不會“一改就靈”、“一混就靈”，需要繼續做艱苦的探索。混改只是形式和手段，不是目的，而是以質量和效益為目的，通過艱苦努力，使混改收到好的效果。

 

　　新一輪改革的引領意義

 

　　在國企改革的歷史上，對于國企引入社會資本，過去有“改制合并、分拆轉讓”模式，也出現過國有資產流失的現象，這是我們時刻不能忘記的。這一次以聯通為代表的混改，與過往國企混改不同在于：一是堅持公有制的控股地位;二是核心部分的電訊網牢牢控制在國家手里;三是改革的重點是經營市場化，是經營機制的改變，而不是所有制的改變，焦點不在股份的“多”和“少”，而是在經營權程度的“深”和“淺”;四是防止國有資產流失，這次混改規定員工持股最高不超過1%，斷了少數人趁混改暴富的路。五是并非簡單改制，而是轉向公司化治理，建立法人治理結構，以市場化經營來體現效益。不是像以前有些地方那樣，把改制當作目的，改制效果就不再過問了，而是把效果和要求放在前面，應該說新一輪改革與以往的改革有著本質的進步。

 

　　聯通等試點企業的混改，具有實際操作的引領意義。突破口，意味著突擊隊的出現，要在攻破的城墻上撕開一道口子，引領整個戰場乃至整個戰役。就像攻城，需要云梯，需要彈藥的保障，需要掩護，當然更需要勇氣。對于聯通等試點企業來說，一下子被推到風口浪尖上，已是開弓沒有回頭箭，唯有不怕犧牲，冒著槍林彈雨，勇往直前，斬關奪隘。在聯通等試點企業的混改操作中，怎樣繃緊國家安全這根弦，遵循行業監管規則，符合電信網絡信息安全要求;怎樣選擇正確的路徑，防止國有資產流失;怎樣以董事會治理為核心，以市場化運營為原則，建立權責對等、協調運轉、有效制衡的混合所有制公司治理機制;怎樣依法改革，實行同股同權，體現股權面前一律平等，建立一套新的體制、機制與制度;怎樣在程序上公開、公平、公正，在操作及技術運行上樹立典范;怎樣健全激勵機制，讓最廣大基層員工擁有更多混改獲得感，都是值得回答的問題。當然最重要的是，以混合經濟的效益與成果說話，增強央企實力，將央企做大做強，而不是將央企做散、做小。對于多家機構投資者而言，需要有足夠耐心，需要同心同德、扎扎實實地去改進公司治理結構，改善企業管理;對于政府而言，建立容錯機制，允許失誤，甚至失敗后的攻城策略的調整，不可求全責備，不可抓住一點不及其余。政府應該給企業更多的寬松時間，乃至試錯時間。理論界也要本著積極呵護改革的立場，提供扎實的理論根據，對待先行先試而試錯的企業應該寬容，持謹慎的批評態度，或褒或貶，都應充分地探討，但不能隨便扣帽子、打棍子。在國企改革獲得突破的過程，對全社會也是一種考驗。

 

　　國企改革攻堅戰進入關鍵階段

 

　　中央明確提出,2017年要在包括集團層面的混改上有所突破,電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域,要邁出實質性步伐。連續四年的“兩會”上，總理報告都點出這些領域。明確開放這些領域，搞混合所有制。意味著，國企改革攻堅戰進入關鍵階段。

圖片來源：找項目網

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