近年來，由于受供需矛盾的持續影響，全國鋼材、煤炭、有色金屬、能源等價格持續走低，大宗商品流通業陷入漫長寒冬。作為以金屬材料、煤炭、化工等為主營產品的大宗商品服務集成商之一，物產中大集團股份有限公司(下稱物產中大)在產能過剩、庫存高企、融資壓力大等問題籠罩下生存，可謂是險象環生。

 

　　然而，能否在驟變的市場環境中抵御外部壓力，成為衡量企業競爭力的關鍵。為應對流通業變局，物產中大2015年初率先在業內提出流通4.0戰略，啟動升級轉型之戰。2015年，公司營收達1,825.73億元，利潤總額22.13億元。在大宗商品流通業哀鴻遍野之時，實現逆市飄紅。

 

　　回顧近兩年的變革之路，物產中大董事長王挺革接受《國資報告》記者專訪時提出：“供給側結構性改革的戰略意義就在，呼喚企業從以“我”為中心的產品競爭轉向以“他”為中心的供應鏈競爭，其背后是市場呼喚商業模式的轉變。”

 

　　眼下，流通4.0已然成為物產中大供應鏈革新的發力點和方向。在這場傳統流通企業的轉型升級戰中，一場流通業裂變正悄然發生。

 

　　后千億時代的“徘徊”

 

　　大宗商品貿易利潤在不斷攤薄，已經成為不爭事實。

 

　　2008年下半年，受國際金融危機影響，全球經濟增長明顯放緩，大宗商品價格應聲下降。CRB現貨指數在2008年7月2日至11月25日的四個月間，下降了34%。從需求端分析，全球經濟走勢持續疲軟，對大宗商品需求造成負面影響。

 

　　從國內市場來看，由于鋼鐵、煤炭、有色金屬等行業長期存在的產能過剩問題，產品價格始終在地位徘徊，噸鋼利潤一度只有0.43元，大約等于一枚雞蛋的價格。大宗商品作為實體經濟的供給源頭，其相關貿易流通企業勢必面臨一次大規模震蕩。

 

　　身處大宗商品流通領域，1996年，在浙江省物資局轉制基礎上成立的物產中大前身浙江省物產集團，在近二十年的發展進程中，通過深耕生產資料的國內外貿易市場，經歷了2002-2009年連續七年的高速發展后，隨之進入“后千億”時代。

 

　　其漸漸形成的以“鋼鐵、汽車、能源、化工、房地產、租賃期貨”為主的六大業務板塊中，流通市場、供求關系、競爭對手等均已發生重大變化。同時，企業內部組織方式、發展方式、資源配置方式等深層次挑戰，使得物產中大傳統博行情、靠差價的商業模式越來越難以持續。

 

　　“原來物產中大主要是服務于大宗商品，2015年集團煤炭、鋼材、鐵礦石流通總量已達到全國第一、第二、第五。這些過剩產能的產品，仍然面臨著不少挑戰。”談及企業轉型方向，王挺革分析。

 

　　類似地，當前環境對于物產中大的現實意義就在于原來供應的生產資料和產業結構、市場需求已發生了明顯變化。在他看來，企業要做的正是敏銳地捕捉市場釋放出的調整信號，重新尋找利潤增長點、創新價值。

 

　　危中顯機應時而動

 

　　對于物產中大而言，市場的機遇究竟在何處?分析流通業市場現狀，不難得出結論。

 

　　目前，我國大宗商品由于流通環節過多，流通效率偏低，庫存偏高，資金占壓嚴重，造成我國規模以上工業企業存貨率約為10%，遠高于西方發達國家。工業企業的流動資本周轉次數只有2.5次，遠低于日本和德國9-10次左右的水平。

 

　　特別是金融危機以來，我國鋼鐵流通行業形勢嚴峻，價格持續下跌，使得企業“三角債”蔓延，債務高壓下不少企業微利、虧本運營，鋼鐵企業倒閉潮襲來。

 

　　此外，互聯網+背景下，流通業信息化基礎設施不完善、信息服務體系薄弱等原因，更是令流通行業企業雪上加霜。當政府與流通企業之間、流通企業相互之間、流通企業與消費者之間的信息尚未實現互聯互通和交互共享，一座座數據孤島導致企業運營成本居高不下。

 

　　“對比西方發達國家，美國的物流成本占GDP比重為8%，中國企業物流成本占GDP比重為18%。其主要原因是中國原有的計劃經濟體制下的流通體系被打破后，沒有建立現代化的大分銷體系。流通相對滯后，導致了企業流動性受到嚴重影響，而當前民營企業的融資成本都在10%以上，以至于多數企業的資金周轉特別困難。”物產中大董事、副總裁沈光明表示。

 

　　一邊是中低端、滿足基本生產生活需求的產品嚴重過剩;一邊是高端優質、個性化的市場需求長期難以滿足。流通企業所面臨的變革，恰恰與2015年11月中央首次提出的“供給側結構性改革”不謀而和。去產能、去庫存、降成本、補短板，對大宗商品流通業而言，既是一次挑戰又充滿機遇。

 

　　供給側結構性改革背景下，充分調動企業資源要素應時而動，成為物產中大持續發力的重點。

 

　　持續發力流通4.0

 

　　重新定義自身角色，是物產中大變革的起點�，F代工業化大生產中，任何一個產品的“鏈條”均由原材料、零部件供應商、生產商、批發經銷商、零售商、運輸商、消費者等一系列環節組成。在這個產業鏈的構成體系中，流通企業幾乎貫穿于除生產環節以外的所有環節。

 

　　新時期，現代流通企業已經承擔起了產業組織者、生產參與者、品牌共建者、價值共創者、服務增值者的角色�；�于��，王挺革堅定地看準物產中大的變革方向——流通4.0。

 

　　在他看來，物產中大要做強做大流通主業，需要鞏固4P(產品、渠道、價格、促銷)、做好4C(顧客、成本、便利、溝通)和挺進4R(關聯、反應、關系、回報)。流通4.0是“產品”創新，更是“服務”創新。“因為社會發展到一定階段，物的屬性很難改變，對消費者來說產品的服務很重要，未來的工業品要有競爭優勢，一定蘊含著兩樣東西——服務+金融，才真正具有競爭力。”王挺革表示。

 

　　流通4.0概念中，其核心不僅以消費者(客戶)驅動為理念，更是構建上下游客戶良好的生態圈。以大型流通企業為核心，以供應鏈上的供應商、制造商、消費者等利益相關方跨界融合共建生態圈實現共生共贏為宗旨，以線上線下結合的平臺化運營為特征，從賣商品向賣服務轉變，簡要概括為“互聯網+供應鏈金融+集成服務”。

 

　　物產中大所打造的流通業生態圈，究竟是一幅怎樣的圖景?對此，王挺革向記者解釋：“假如在甲企業采購鋼材，市場行情每噸價格為2000元，需要使用倉儲時價格為2100元，而我們的價值在于2050元能夠完成所有的服務。”在他看來，之所以具備這一優勢，原因有三：第一，假如采購方是建筑商，其最大的特長在于建筑，對鋼材等材料并不了解，而我們是這方面的專家，還可以用承兌匯票，節約資金成本。第二，采購量不同，與上游廠家的議價能力就不同。第三，貨幣價格成本導致購買成本出現差異。物產中大有資金成本低的絕對優勢。此時，可以說供應方、采購方和我們三家合作，就構成生態圈。

 

　　“因為我們的存在，鋼廠的鋼材銷量增加了，而且風險可控，采購方購買價格能夠更低。事實上，從產品競爭到工業競爭，再到產業生態組織者，都會面臨同一個必然趨勢在于，企業從壟斷到充分競爭，最后實現相互協作。”王挺革對記者表示。

 

　　除去生態優化作為流通4.0的一大特征外，互聯網電商平臺的引入更為關鍵。由于受德國工業4.0啟發，物產中大供應鏈的變革很多程度上建立于電商平臺基礎之上。

 

　　與德國“工業4.0”異曲同工之處在于，物產中大試圖利用互聯網、物聯網、云計算等信息技術，通過線上線下結合的平臺，把產業生態鏈的供應商、制造商、消費者和利益相關方有機聯系在一起，從而提供標準化、精益化、智能化、柔性化的供應鏈集成服務。

 

　　目前，以流通4.0為核心的電商平臺集群正在物產中大內部形成�；�于互聯網思維和技術的以鋼鐵、化工、汽車為主要品種的產業型電商化集成服務平臺集群和“義烏通”外貿綜合跨境電商平臺，立足現貨、服務現貨、提升現貨，并將現貨掛牌交易模式、終端配供交易模式等現有成熟業務搬到線上，形成了較好的發展勢頭。“浙金鋼材”APP注冊會員1.5萬多家;“車家佳”汽車平臺有效客戶數11.86萬個，上半年網站訪問量達到1189萬次，業務均已超上年全年水平;化工PVC平臺上半年完成銷售29萬噸，銷售量同比翻番;“義烏通”外貿綜合服務平臺上半年實現出口額高達22.68億美元，同比增長127.45%，該平臺預計占全省出口額比重超過2%。產業電商正逐漸成為物產中大供應鏈變革的主戰場。

 

　　通過“上控資源，中聯物流，下拓市場”打造成為供應鏈服務集成商，物產中大供應鏈戰略輪廓已初步顯現。不過，未來流通業的競爭更聚焦于企業核心競爭力的強弱。能否通過增值服務實現生產和需求的高度匹配，流通4.0試驗依舊有更多空間值得期待。

 

文章摘自2016年9月20日《國資報告》

圖片來源：找項目網

供應鏈 物產中大 產能過剩 庫存高企