一、 為什么需要一個適合中國國情的國有資產管理模式與國有企業管理模式？

　　自改革開放以來，國家一直探索符合中國國情的國有資產管理模式，隨著經濟環境的全球，資產運營風險也開始急劇增加。如今，國資委如何體現國有資產出資人的監督職能與管理職能即如何管理所轄巨量的國有資產？采用何種管理模式仍在探索道路中。中國需要一個適合中國國情的國有資產管理模式！

　　以1978年的中共十一屆三中全會和中央工作會議為重要標志，2009年，我們迎來了中國實行改革開放31周年。從1988年國家國有資產管理局成立開始算起，國資管理體制改革也走過了21年的歷程。21年間，國資改革已經取得了巨大的成績，但也經歷過一些波折。無論是經驗還是教訓，都需要做一個階段性的提煉以供后續借鑒，不走回頭路。21年的國資管理體制改革歷程為探索形成具有中國特色的國有資產管理體制積累了寶貴的經驗。

　　1. 國有資產管理模式的背景與發展歷程

　　(1) 國有資產管理局(1988——1998)

　　此階段國有資產管理目標是分開國有資產的政府行政管理職能與資產所有者代表的職能，強化專職管理。國家國有資產管理局的成立，是中國國有資產管理邁向新階段的起點，是中國經濟體制改革的重大決策，是國有資產管理模式的一次重大探索。

　　設立時間：1988年3月，經全國人大七屆一次會議批準，國務院機構改革中唯一新增設的政府部門——國家國有資產管理局。這是建國后中國第一個專職從事國有資產管理的政府職能機構。

　　設立目的：國務院之所以要成立這樣一個嶄新的機構，歸結起來主要是兩個方面的原因。一是探索政企分開、政資分開的國資管理體制；二是為了切實加強國有資產的管理，實現國有資產的保值增值，防止國有資產的流失。

　　管理職責：1998年8月，國家編制委員會批準國家國有資產管理局的“三定”方案。該方案明確規定：國家國有資產管理局是國務院管理國有處的職能機構，由財政部歸口管理，主要任務是對中國人民共和國境內和境外全部國有資產行使管理職能，重點管理國家投入各類企業的國有資產。國家國有資產管理局行使國家賦予的國有資產所有者的代表權、國有資產監督管理權、國家投資收益權、資產處置權。這樣就對國家國有資產管理局的性質、任務、職能進行了明確的規定。在1991年國家制定的《國民經濟和社會發展的八五綱要和十年規劃》中又指出：建立合理的國有資產管理體制，將政府行政管理職能與資產所有者代表的職能分開，強化專職管理，逐步建立從中央到地方的國有資產管理體系，代表國家專司國有資產所有者的管理職能，保障國家資本金的收益。

　　國家國有資產管理局組建后，積極探索國有資產管理體制的改革和公有制經濟的有效實現形式，在一些重要方面取地了積極進展。一是制定和頒布了有關國有資產管理的一系列法律法規。1988年以來中國頒布實施有關國有資產管理的法律法規及規范性文件達200多件；二是探索了國有資產管理的組織形式和方法；三是開展了國有資產經營體制和方式的改革試點。1998年以來，國務院陸續批準了石油、石化、10大軍工以及電力、電信等27家企業集團作為授權投資的機構和國家控股公司的試點；四是建立了向部分國有大型企業外派監事會的制度，所有這些探索和試點，為進一不深化國有資產管理體制改革積累了經驗，奠定了基礎。

　　國家國有資產管理局在1998年的政府機構改革中被正式撤消。

　　(2) 中共中央企業委員會與中央企業工委(1998——2003)

　　① 中央企業委員會(1998——1999)

　　設立時間：中共中央大型企業工委是1998年政府機構改革的歷史產物。作為中共中央的派出機構，時任中共中央政治局委員、國務院副總理的吳邦國出任大企業工委書記。

　　設立目的：管理各部委原直屬和大型企業。在1998年的政府機構改革中，冶金部等9大專業部委被撤消，而這些部委直屬和管理的大型國有企業的領導人此前是由專業部委任免的，部委不存在之后，需要有人來考核任免這些企業的領導人與在宏觀上管理這些國有資產。

　　設立職責：管理國企領導人為主。在1998年7月9日召開的中共中央大型企業工委工作會議上，吳邦國對大企業工委的主要職責作了這樣的表述：“負責管理國務院監管的大型國有企業和國家控股企業中黨的領導職務，以促進黨的路線方針政策和黨中央、國務院的有關精神在大型國有企業的貫徹落實；根據社會主義市場經濟體制和建立現代企業制度的要求，研究探索改革和加強大型國有企業黨的領導班子建設；完成中央交辦的其它有關工作。”

　　② 中央企業工委(1999——2003)

　　設立時間： 1999年12月1日，隨著《中共中央關于成立中共中央企業工作委員會及有關問題的通知》下發，中共中央大型企業委員會被撤消，成立中共中央企業工作委員會。這標志著“對中央管理的國有企業的黨的工作、領導班子和監管工作實行統一管理”。

　　設立目的與職責：《中共中央關于成立中共中央企業工作委員會及有關問題的通知》規定：“將現由國務院管理的163戶企業領導班子交由中央企業工委管理。其中，對39戶涉及國家安全和國民 經濟命脈的國有重要骨干企業的領導班子列入中央管理干部的范圍。這39戶企業的行政領導職務，中央審批后由國務院任命。其他由中央企業工委管理的國有重要骨干企業的領導職務，由中央企業工委審批；這些企業的行政領導職務，中央企業工委審批后由人事部任命。”

　　同時，“將現由人事部承擔的國務院向國有重點大型企業和企業集團派出稽查特派員的工作、稽查特派員和稽查特派員助理的日常管理工作，移交中央企業工委管理。在中央企業工委內設置精干的辦事機構。國務院稽查特派員列入《中共中央管理的干部職務名稱表》，中央審批后，由國務院任命、派出。稽察特派員助理由中央企業工委任免。”

　　2000年，國務院稽查特派員制度向監事會制度過渡。6月，國務院任命了第一批36位國有重點大型企業監事會主席。按照《國有企業監事會暫行條例》規定，這些國有重點大型企業監事會由國務院派出，向國務院報告，代表國家對國有重點大型企業的國有資產保值增值狀況實施監督。但不參與、不干預企業的經營決策和經營管理。通過檢查企業財務狀況、經營效益、利潤分配、國有資產保值增值、資產運營等情況，監事會對企業負責人的經營管理業績進行評價，提出獎罰、任免建議

　　(3) 國有資產監督管理委員會(2003——至今)

　　設立時間：2003年3月10日，十屆全國人大一次會議第三次會議經表決，設立國務院國有資產監督管理委員會。4月5日，國務院審議通過了國資委主要職責，內設機構和人員編制，任命原國家經貿委主任李榮融為國資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國資委副主任。4月6日，國務院國有資產監督管理委員會正式掛牌。新設立的國資委將由國務 院授權代表履行出資人職責，監管國有資產，確保國有資產保值增值，進一步搞好國有企業。

　　設立目的：國有經濟的戰略性結構調整；國企改革；履行出資人職責，保障出資人權益。

　　設立背景：2002年，國有資產醞釀新的管理機制。當時的背景有如下三點：

　　① 國有資產運營效率低下，流失嚴重，多個部門分割行使出資人權利，致使資產管理只有權利，沒有風險。成立國資委，是在減少機構的前提下，對現有分別行使出資人職責的部門和機構進行歸并和整合，把分割行使的出資人職能，轉交國資委統一行使；

　　② 為各界人士所關注的國資改制方案有三個"關鍵"，并且重在創新。第一個關鍵是在機構設置上，要明確國有資產管理機構是特殊的法定機構；第二個關鍵是在職能界定上，明確國資管理機構是出資人，依法享有出資人資產收益、重大決策、選擇管理人三大權利，沒有教育、文化、對外等權利； 第三個關鍵是時間上要立即行動起來

　　③ 國資委從根本上說受人大監督。國資改制以后，有些行業"國退民進"的趨勢會提速，國資改制的難點在觀念創新和各部分的對接上

　　自2003年國有資產監督管理委員會成立以來，一直在探索與推行國有資產管理的科學方式，促進市場經濟的發展，保障國有資產的保值增值。由國資委管理統一歸口管理國有資產，國資委監督與管理國企？如何找到一個國有適合中國國情和企情的國有企業管理模式是國資委成立以來的一直努力方向。

　　設立職責：國務院國有資產監督管理委員會的成立和《企業國有資產監督管理條例》的出臺，標志著中國國有資產管理體制改革取得重大突破，進入新的階段。

　　國資委具體職責如下：

　　③ 根據國務院授權，依照《中華人民共和國公司法》等法律和行政法規履行出資人職責，指導推進國有企業改革和重組；對所監管企業國有資產的保值增值進行監督，加強國有資產的管理工作；推進國有企業的現代企業制度建設，完善公司治理結構；推動國有經濟結構和布局的戰略性調整。

　　④ 代表國家向部分大型企業派出監事會；負責監事會的日常管理工作。

　　⑤ 通過法定程序對企業負責人進行任免、考核并根據其經營業績進行獎懲；建立符合社會主義市場經濟體制和現代企業制度要求的選人、用人機制，完善經營者激勵和約束制度。

　　⑥ 通過統計、稽核對所監管國有資產的保值增值情況進行監管；建立和完善國有資產保值增值指標體系，擬訂考核標準；維護國有資產出資人的權益。

　　⑦ 起草國有資產管理的法律、行政法規，制定有關規章制度；依法對地方國有資產管理進行指導和監督。

　　⑧ 承辦國務院交辦的其他事項。

　　國資委與原國資局和原中央企業工委的職責的區別如下：

　　一是實現了管資產與管人、管事相結合；

　　二是國資委既承擔國有資產監管的任務，同時根據國務院授權指導推進國有企業改革和重組，推進國有企業的現代企業制度建設，推動國有經濟機構和布局的戰略胸調整；

　　三是對中央企業黨的領導體制進行了調整，拓寬了干部管理范圍，并相應地對中央企業紀檢工作作了調整。

　　2. 國有企業管理模式現狀

　　國資經營管理國有企業的模式目前主要試有三種模式，

　　第一種是國資委成立一些國有資產經營控股公司，比如后來的誠通集團和國家開發投資公司，以控股公司為平 臺，由控股公司對一些國有股權進行管理和投融資。

　　第二是直接控股一些大型國企，中間不存在一個集團公司，而是由國資委出一定資、占一定股份。

　　第三種模式就是建立一個國有資產經營管理中心，這個公司由國資委出資成立，規避了國資委的政府身份直接持有企業資產。

　　二、 淡馬錫模式在中國國有企業管理中的借鑒

　　經濟學中有一著名的“公地悲劇”理論，公地是誰都可以使用的，而“公地悲劇”就在于使用它的人眾多，而保護它的人稀少，到最后這塊原本挺肥沃的公地 定然寸草不生。“公地悲劇”產生的根源在于產權不清晰，因此，要走出“公地悲劇”，提高效率，該理論認為最根本的在于合理的界定私有產權。但是淡馬錫公司的成功實踐充分證明，國有資產不僅可以管理好，而且國有企業也可以高效率的運作。

　　1. 淡馬錫模式產生背景與中國現狀的比較

　　“淡馬錫”三個字是馬來語“Temasek”的音譯。淡馬錫公司成立于1974年，是由新加坡財政部負責監管、以私人名義注冊的一家控股公司。

　　為什么在70年代初新加坡政府要成立這么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任務是什么？它與新加坡政府又有什么關系？要回答這些問題，需要簡要地回顧新加坡經濟發展史。新加坡1959年從英國取得自治權，特別是自1965年與馬來西亞分離后成立新加坡共和國，國家主權及經濟發展完全掌握在自己手中。剛剛誕生的新加坡政府面臨的首要任務是創造就業機會，減輕就業壓力。為此，新加坡采取了以政府為主導，大力發展勞動密集型制造業的經濟方針。當時新加坡的一些基礎產業，如交通運輸、造船業，都是由政府出面興辦的國有企業。在新加坡，人們把這類企業稱為與國家有聯系的企業，簡稱“國聯企業”。

　　經過近10年恢復和發展，到70年代初，新加坡取得全民就業，政府調整了經濟發展政策，即從勞動密集型向資本密集型和高科技產業發展。由于70年代初發生的石油危機，新加坡利用其特殊的戰略位置，決定發展新加坡原油加工業。于是1977年由政府出資成立新加坡石油公司(SPC)，不久又建立新加坡化工集團(PCS)。與此同時，政府還投資興建了一批高科技的電子和計算機產業。

　　到70年代中期，新加坡由政府各部門出面興辦的企業(即國聯企業)越來越多，如何加強對這些企業的管理與監管，使他們能夠在激烈的市場競爭中不斷發展壯大，而不是躺在政府身上，處處依賴政府的保護和幫助，這是擺在當時新加坡政府面前一個十分迫切而又艱巨的課題。

　　70年代中期之前，新加坡政府為了進一步促進全國基礎設施的發展和管理，成立一些所謂“法定機構”，這些法定機構集政府職能與企業經營為一體，如電力局、郵電通訊管理局、石油管理局等(類似我國的電力、鐵道、郵電部)。實行政企統一，既制定法規、政策，又進行行業管理和經營。隨著各類工業發展規模和企業數量的增加，政府感到要管理好眾多的國聯企業負擔越來越重，難度越來越大。為此，政府逐步實行將制定工業政策和法規與企業的經營的職能分開，并將有關行業的管理機構進行合并。為了不影響企業的發展，確保原國有資產不流失，并能增值，在1974年，新加坡政府決定由財政部(投資司)負責組建一家專門經營和管理原國家投入到各類國聯企業的資本的國家資產經營和管理公司。這家公司就是淡馬錫公司，它是按照新加坡公司法的有關規定，以私人名義注冊成立的控股公司。根據當時政府的委托，新加坡開發銀行等36家國聯企業的股權(總額達3.45億新元，約合7000多萬美元)，被授權由淡馬錫公司負責經營。政府賦予它的宗旨是：“通過有效的監督和商業性戰略投資來培育世界級公司，從而為新加坡的經濟發展做出貢獻。”

　　淡馬錫的經營實踐表明，在市場經濟條件下，完全按照市場方式經營，國有資產是可以管理好的，國有企業的運作也是能夠有效率的，甚至能夠更快地參與國際競爭和促進資產的增值。

　　2. 淡馬錫模式運營目標與監管特點

　　公司的主要業務是資產經營和管理，集中于資本投資和財務管理。目前總公司僅有150人，大部分業務人員為在海外留學、具有碩士以上學位的專業人士。公司在香港、馬來西亞設有辦事處。公司一直堅持人員精干、高效率的原則。這是它至成立以來，取得顯著成績的重要原因之一。

　　公司執行董事兼CEO由現任新加坡總理李顯龍的妻子何晶女士擔任。公司董事會目前共由10名董事組成。其中四名(占40%)為政府公務員，另外6名為企業界人士。根據公司章程規定，公司高層領導(董事長、總裁)的任命需經財政部復審、報總統批準，這也說明它與一般的淡馬錫公司組織結構圖私營公司有很大的不同

　　淡馬錫公司組織結構

　　董事會內設兩個重要的常設委員會，負責董事會重大決策的實施。一是執行委員會，其職責是檢查所有國聯企業的重大項目投資事項，同時在財政權限內，對其投資或將其實行私有化(公開上市)。另外一個為財政委員會，主要監督淡馬錫公司在股票和資本市場的投資活動。

　　上述業務活動具體實施與管理由公司管理層負責，并向執行委員會以及董事會報告。它由公司的總裁(首席執行官)率領所屬75名專業人士組成的公司中、高級管理層具體操作。

　　淡馬錫模式的內外監督

　　外部監管：政府對淡馬錫的監管。政府對其監管通過四種方式進行：一是直接派人參加董事會；二是通過財務報告和項目審批制度，對公司重大決策進行監管；三是不定期派人到公司或其子公司調查了解情況；四是通過輿論監督。

　　內部監督：從制度上建立防范機制。公司沒有專門設立監事會，其內部監督職能由董事會直接承擔。董事會內設審計委員會，專門負責公司的財務審計。

　　在公司內部在業務運營(項目投資)制度和程序上，制訂相關政策和規定，以確保公正，并接受政府的監管。而對那些特大型的項目，因本公司資金有限而需要政府注入新的資本時，還要報請財政部審批。很顯然，采取這樣的審批制度，就是為了確保公司所授權經營的國有資產的管理和運營嚴格處于總公司和政府的監控之下，從而盡量避免發生重大項目投資決策的失誤。

　　經過20多年的經營實踐，淡馬錫公司對國有資產的經營基本上做到以下三點：

　　① 政企分離、產權明晰

　　② 通過委托淡馬錫公司的運作，政府對國有資產的管理不僅做到“抓大放小”，而且實現了增強國有經濟對國民經濟控制力的目標

　　③ 實行一視同仁策略，強調在平等條件下公平競爭，培養和造就一批國際水準的企業家

　　3. 淡馬錫模式如何實現有效的集團管控？

　　(1) 淡馬錫控股將所有政聯公司按性質不同大體劃分為兩大類，對不同類型的企業采取不同的監管方式。

　　A類企業：主要包括關系國家重要資源類和公共政策目標類企業，如水資源、能源、煤氣網、機場和港口等企業以及博彩業、大眾傳媒機構、醫療、教育、住宅類企業。對于這些企業，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數股份，行使新加坡政府對這類企業的管理和控制權。

　　B類企業：主要是那些有潛力向本區域或國際市場發展的企業。淡馬錫控股支持這類企業以合并、整合、收購以及整體出售等方式，或通過發行新股以減少原有股份的辦法，推動企業向國際市場發展。

　　(2) 對子公司(國聯企業)的監督

　　① 子公司重要領導者的任免由總公司審批。公司規定，子公司的董事長、首席執行官(總裁)和總經理必須報總公司批準，任期不超過六年。董事長與首席執行官(總裁)的職位原則上分設，子公司的董事會規模大小由公司確定(一般設12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵他們從全球范圍內物色優秀的管理經營專家加盟。

　　② 實行子公司業務范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業在開拓新的業務時，必須經過充分的論證和總公司的審核批準，否則，將被視為違紀。

　　③ 建立業績考核制度。業績考核指標因行業不同，有所區別。具體某一國聯企業的當年指標的高低，則由于公司提出一個基本比率，然后與總公司協商確定。

　　④ 開展定期業績分析制度。淡馬錫總公司根據企業的財務報告，每年至少進行兩次業績分析，并要實地抽查。對業績好的企業，對經營者進行獎勵業績差的，要幫助他們分析原因，提出對策(如集中核心業務、調換高層管理人員或調整業績考核指標等)。三、淡馬錫公司經營國有資產所取得的成果。

　　4. 中國國有資產管理借鑒淡馬錫模式需要著重注意點有那些？

　　(1) 淡馬錫模式運行特點

　　① 基于產權關系的母子公司管理方式

　　淡馬錫確立了“積極股東”的管理原則，即不直接介入直屬子公司的日常經營活動，而是運用股東權利，通過組建董事會和健全董事會運作機制來實現對直屬子公司的有效管理，包括委派股東董事，選聘獨立董事，通過董事影響和調控子公司重大決策；完善董事會制度，建立若干專門委員會，提高董事會的決策效率和水平；要求定期呈報子公司董事會會議備忘錄，以及提交子公司的月報、半年和年度財務及管理報告書等。

　　② 著眼于國際化的資本經營運作方式

　　淡馬錫及其旗下企業都有明確使命和愿景目標，按照“創造并實現股東長期回報”的“淡馬錫憲章”，扮演著“積極的投資者”角色，包括將凡是私人資本愿意進入的國有企業掛牌上市，通過出售股份積累巨額資金用于新領域投資；出售與主業不再相關的業務和購并有發展前景的企業，通過提高盈利水平來增加對股東的回報；設立投資基金，通過企業聯盟與網絡戰略開展與外國跨國公司的商業合作，拓展海外市場，等等。正是通過買/賣、交易/交換、整合、重組、合并、合作等多種投資組合的資本經營運作，存量國有資產中保留了優質企業，新的投資形成了高增長與高回報的新興企業，從而實現了淡馬錫的快速發展，也實現股東利益的最大化。

　　③ 獨特的人力資源管控方式：資產管理與人事管理相統一

　　淡馬錫的成功經驗之一就在于資產管理與人事管理的統一。淡馬錫的董事會成員及總裁的任免，先由董事會推薦，再由新加坡財政部提名，然后由總統批準；淡馬錫屬下公司董事會的董事、總裁人選由董事會提名委員會提名，公司董事會批準，副總裁由總裁提名，報董事會批準。淡馬錫作為控股股東，通過股權紐帶關系對董事及其高管人員的任免向董事會施加影響。淡馬錫屬下公司的董事會中，通過選聘由社會專業人士擔任獨立董事的人數占一半以上；公司總裁的選聘遵循市場化原則，使得公司由精英人士來經營，運作自然十分有效率。

　　④ 優化集團戰略，合理產業布局，優秀的橫向戰略效益，使集團內部公司有化學反應。

　　淡馬錫投資控股模式的根本特點在于，它建立了一個國有資產企業化運營和國有資本戰略性投資運作的平臺。在這個平臺上，一方面通過合理有效的法人治理結構積 極參與其全資、控股企業的治理，一方面通過持股或者出售股權體現其經營方向，保證國有資產運營的主動性和有效性。通過對淡馬錫投資的產業進行分析，我們不 難發現，其經營主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務業、能源礦產業等事關國家經濟安全與命脈的戰略性和壟斷性產業，而對于一般性的充分競爭性行業則 很少涉及。

　　⑤ 以治理為重要基礎的集團管控保障國有資產增值

　　淡馬錫公司連續30年取得年均投資回報率18%的超凡業績，不僅在于它分享了本國及其他國家快速增長的外溢效應，以及戰略性壟斷產業的高利潤率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎的強公司治理，這是淡馬錫模式的核心之一。具體表現有：

　　集團總部設立企業目標的唯一性；獨立而高效的董事會；管理總部有世界級的管理精英構成，形成精干型管理總部；總部制定科學而完善的績效評價機制和激勵約束機制；

　　⑥ 建立完善的內控體系

　　風險控制管理不是消除風險，而是有效的管理風險。企業管理者應該謹慎地選擇有管理優勢的風險，而將缺乏管理優勢的風險降至最低程度。在這方面，淡馬錫公司特別注重戰略風險、金融風險以及運營風險的系統控制。

　　a) 規范的審計制度。通過建立專門審計委員會，不定期對公司及下屬企業進行審計。

　　b) 建立強有力的監督機制。政府通過派遣董事和CEO 加強對淡馬錫的監督。

　　c) 政府還定期對 淡馬錫的財務報告進行審核，隨時掌握公司的經營動態。

　　d) 充分發揮董事會及 專門委員會的監控職能，加強內部風險防范和外部監督機制。第一，建立專門的審計委員會來實施有效監督。第二，加強投資決策的科學性、民主性。第三，建立風 險的長效管理機制。無論是在項目實施的事前、事中和事后，始終跟蹤監控，把風險發生的概率降到最低

　　⑦ 該模式的局限性

　　該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場經濟發達、政治廉明、法律嚴格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡單移植。同時，作為小國模型，新加坡國有企業的委托代理鏈很短，為此，政府對淡馬錫公司易于監控。

　　三、 淡馬錫模式需要適合中國國情

　　淡馬錫的本質就是國有資產企業化運營和國有資本戰略性投資運作的平臺。“中投1號”與即將出臺的“中投2號”可謂中國借鑒淡馬錫模式的有力嘗試，在嘗試期間需要著力注意中國的國情與此模式的配合：

　　一是中國的國有資產規模：新加坡在資產總量與中國相比有還是有巨大的差別。自1974年以來，其資產運營模式也是在不管嘗試與變動之中，淡馬錫控股的經濟總量一直在掌控之內。淡馬錫模式的運用理念吸收，但是方式上需要結合中國的國有資產特性特點。一個國有資產管理中心模式與多資產管理中性模式，究竟那一種適合中國國情，不言自明。

　　二是淡馬錫集團的戰略規劃：其戰略形成的獨特背景與國內現階段有較大差異，19世界70年代左右，世界經濟的融合程度沒有如今緊密，戰略規劃相對容易實施。

　　三是淡馬錫集團管控模式。集團管控模式發揮作用的重要外在保障之一法律環境與國內有所區別。新加坡的法律環境尤其特殊背景，其全名法律意識也不是一朝一夕之功，有其成長歷程。目前的國內法制環境還是有所差距。

　　四是淡馬錫集團戰略與集團管控實施的重要載體——人才特殊性。在一個良好的環境中，人才方能發揮其應有作用。而作為一個超大型集團公司，需要優秀的人才在一個優良的環境中產生良性循環，促進一個集團公司的健康法制。

　　五是淡馬錫集團內控體系建設。內控體系自安然事件以來，在全球范圍內引起高度重視，就淡馬錫來講，資產規模、運營復雜性都不亞于安然，為何能夠保障其資產的安全性？根植于新加坡法律環境、人才環境的內控體系工不可抹。國內借鑒其內控體系建設，切不可簡單的借形而不借神。

　　本文僅代表作者個人觀點，與國資委網站無關。

　　來源：新浪財經

圖片來源：找項目網