在國有產權這種特殊的公司治理背景下，如何有效實現所有者、董事會和企業高管的相互制衡，是國企公司治理需要解決的核心問題。在需要制衡的三個要素中，董事會更是起到至關重要的作用。董事會扮演了國有資產的代管人和企業經營的監管人的雙重角色，向上對國家負責，向下要對企業高級經理人的監管負責。
所有權屬于國家，這給國企董事會的治理帶來了新的挑戰。筆者將這些挑戰總結成為國企董事會治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰略協同障礙;高管團隊監管和激勵障礙;董事會自身管理障礙。下文將結合咨詢實踐，提供一些如何應用平衡計分卡（Balanced Scorecard）幫助國企董事會突破公司治理障礙的可行思路和方法。
實現國企董事會職能定位的突破
作為國家和企業高管間的權利分配中心，董事會的職能是特有的、不可替代的，但國企董事會往往會忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標的有效實現。
審批和監督公司戰略、公司高管監督與管理、重大決策支持、確保誠信與合規等戰略等主題常常是在國企的董事會管理職能中沒有得到充分發揮的領域，在平衡計分卡的開發過程中，可以針對這些領域，將董事會職能中的關鍵因素明確化。
● 確保公司的財務報告和對外信息披露如實反映公司當前業績狀況，有效指導公司戰略并監督執行;
● 批準年度經營和資本預算，授權大額支出、新的財務計劃或支付計劃，收購、兼并和拆分等在內的重大決策支持;
● 高層管理團隊人員的任用、業績評估、薪酬和獎勵、繼任計劃;
● 公司主要面臨的風險因素，財務報告的真實和完整，充分符合法律、財務和法規的要求。
經過這種系統的梳理，能夠幫助董事會發現核心職能上的缺失和管理弱項，有針對性地提出解決方案，并加以管理和落實，幫助國企董事會實現在職能定位上的突破。
協同國企董事會與企業發展戰略
國企董事會常常都會認為自己能夠為企業的發展戰略提供指導和監督，而事實則是董事會最多是根據以往的運營狀況為企業設計幾個財務和市場表現指標，并根據目標值的達成狀況評價公司的總體經營業績。
這里面存在兩個誤區。其一，董事會的戰略指導不僅僅局限于定幾個指標，而是需要為公司戰略目標的設定提供指引，并幫助公司清晰戰略目標的達成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關鍵指標;其二，戰略的監督應該是全方位的，不能僅僅局限于財務和市場幾個領域，還應該包括企業運營中更為廣泛的領域，如產品研發、生產制造、市場營銷、客戶服務、社會責任、人力資源、信息系統、企業文化、組織架構等方面。平衡計分卡能夠提供一種有效的董事會實施戰略管理的方法。
首先，梳理企業在未來3-5年的戰略重點，并用一張戰略圖表達出來，充分體現董事會在戰略方面的思考，并將這種思考以長期（如人力資源）與短期（如收入增長），財務（如成本控制）和非財務（如生產運營），過程（如客戶服務）與結果（如客戶滿意、市場占有），內部（如內部運營）和外部（如市場表現）等協調與統一的方式表達出來，并傳遞給企業的高管團隊，幫助他們更為系統全面地擬定企業的戰略規劃。
其次，董事會還需要指導企業根據所擬定的戰略目標及其達成路徑，挖掘管理這些路徑的關鍵控制環節，即衡量指標和行動方案，并為他們設定關鍵的目標值提供指導。
最后，董事會可以根據企業的戰略目標、衡量指標和行動方案的評價結果實施對企業經營業績的有效監控。做到了這些，董事會才能真正實現對企業戰略的指導和監督。
有效管理和激勵國企高層管理團隊
國企的管理高層通常是由國家任命,企業經營和市場表現常常不是他們特別關心的問題,面對激烈的市場競爭,并購、破產、業績下滑都不能構成對他們的威脅，因為有國家在后面撐腰。他們所關心的是“國家的那一票”是否能夠投給自己。
不少國企董事會無法有效實現對高層管理團隊的有效管理和激勵。根本原因之一就是董事會不知道采取怎樣的方法實現對公司高層的監督和管理，即便是采用了一些監管方法，其作用也是有限的，沒能真正地切中要害。
董事會成員可以通過與專業機構協作，按照平衡計分卡的開發原則，為企業的高層管理團隊設計出管理高層計分卡。管理高層計分卡既要體現出企業未來的戰略重點和工作目標，也要包括董事會對高層的具體要求。這種計分卡可以被董事會用作對公司管理高層的監督與管理，也可以被董事會下屬的薪酬委員會用于高層的業績和薪酬管理。董事會還可以在每一個管理年度末，根據新的戰略重點，對這一管理高層計分卡的內容進行更新，并實施新一輪的公司高層團隊管理。
公司管理高層計分卡的開發，在國家、董事會、企業、管理高層間搭建了一個戰略的溝通平臺，它向下承載了國家、董事會和企業的戰略重點，向上它向企業、董事會和國家傳遞這戰略重點執行狀況的信息，既保證了戰略的由上至下的高效溝通，也實現了經營業績的由下至上的傳遞，幫助董事會實施對高層管理團隊的有效監管與激勵。
加強國企董事會自身的戰略管理
國企董事會除了代替國家實施對管理高層的監管外，還需要不斷自我完善，實施董事會自身的戰略管理和評價，并將評估結果反饋給國家或監事會等相關單位，以保證董事會自身的運作合規、有序和高效。
有許多國企董事會的監管職能很弱，完全沒有起到國有資產管理代理人的作用，而有的雖然職能發揮得很強，監管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國企董事會忽視了對自身的戰略管理，沒有在董事會應該給予特別關注的領域加強管理，而國資委和監事會等相關單位也不能獲得有效的董事會重大管理運作信息，最終導致了董事會在公司治理上的失敗。為這些董事會設計開發平衡計分卡可以劃分為三個步驟:
● 首先，負責開發的咨詢公司要與董事會成員一起研討，董事會在未來3-5年的重點戰略目標，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰略主題中，如戰略管理、高層團隊管理、確保企業合規、董事會運作等，并幫助他們梳理董事會為客戶所帶來的價值，這里的“客戶”可以是企業、企業高管團隊等，并將這些價值用戰略目標的形式體現在它的戰略圖上;
● 然后，確定董事會在人力資源、信息系統和組織文化方面的重點，及董事會所創造的直接和間接財務價值;
● 最后，也是為董事會戰略圖中的所有戰略目標開發出關鍵的衡量指標和行動方案，以便對董事會的戰略達成狀況和績效的跟蹤管理，并定期將這些跟蹤信息按約定反饋給國資委或監事會，以反映董事會的戰略執行狀況，實現對國企董事會自身的戰略管理。
來源：《董事會》雜志
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