并購重組：目標、模式與企業戰略布局

2021-10-19

企業通過并購重組的資本運作手段可以迅速擴張市場，產生規模效應，從而提高企業效率、降低生產成本、提升利潤;也可以打通產業鏈上下游，實現相互之間的價值交換;還可以快速進入新的市場，實現轉型升級。美國的著名經濟學家喬治•施蒂格勒曾說過，“沒有一個大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并收購而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”那么，本文開始將重點給大家講解企業快速發展的必由之路—并購重組。

并購重組是指企業通過合并與收購實現資產重新組合的資本運作行為。其中并購指合并與收購，是一種通過轉移公司所有權或控制權的方式實現企業資本擴張和業務發展的經營手段。資產重組指的是資源的重新組合，包括寫在資產負債表上的資產、負債與未寫在表上的其他資源的整合，也包括將其他企業資源整合進自己企業的行為。

任意一個成功實施了并購重組的企業，一定會有清晰的并購目標。一般而言，企業并購重組的主要目標為以下五類：

第一，擴大生產經營規模，降低成本費用。通過并購，企業規模得到擴大，能夠形成有效的規模效應。規模效應能夠帶來資源的充分利用與充分整合，降低管理，原料，生產等各個環節的成本，從而降低總成本。如鼎龍股份在2010年上市前，主要以碳粉用電荷調節劑、商業噴碼噴墨為主導產品，上市后至今，公司先后通過多次并購，直接控股了多家子公司，業務隨之拓展至功能化學品、打印快印通用耗材、集成電路及材料、數字圖文快印和云打印四大業務布局，形成打印耗材全產業鏈規模化的布局，利潤規模實現快速增長。

第二，提高市場份額，提升行業戰略地位。規模大的企業，伴隨生產力的提高，銷售網絡的完善，市場份額將會有比較大的提高。從而確立企業在行業中的領導地位。如此前滴滴與快滴、美團與大眾點評，通過合并后都成為了各自行業的龍頭企業。

第三，實施品牌經營戰略，提高企業的知名度，以獲取超額利潤。品牌是價值的動力，同樣的產品，甚至是同樣的質量，名牌產品的價值遠遠高于普通產品。并購能夠有效提升品牌知名度，提高企業產品的附加值，獲得更多的利潤。如近期華潤啤酒通過對全球最為知名的啤酒廠商之一喜力啤酒進行收購，開始進軍高端啤酒品牌，正式在中國形成與百威、嘉士伯高端啤酒品牌“三國鼎立”的局面。

第四，為實現公司發展的戰略，通過并購取得先進的生產技術，管理經驗，經營網絡，專業人才等各類資源。并購活動收購的不僅是企業的資產，而且獲得了被收購企業的人力資源，管理資源，技術資源，銷售資源等。這些都有助于企業整體競爭力的提升，對公司發展戰略的實現有很大幫助。如2004年，聯想以17.5億美元的對價收購IBM的PC事業部，完成收購后，聯想獲得了IBM筆記本電腦的所有專利和位于美國羅利、日本大和的兩個研發中心，整體提升了聯想的技術研發能力與其產品競爭力。

第五，通過收購跨入新的行業，實施多元化戰略，分散投資風險。這種情況出現在混合并購模式中，隨著行業競爭的加劇，企業通過對其他行業的投資，不僅能有效擴充企業的經營范圍，獲取更廣泛的市場和利潤，而且能夠分散因本行業競爭帶來的風險。如2015年，恒大以39.39億收購中新大東方人壽50%的股權后，將其更名為恒大人壽，以保險為基礎“殺入”金融行業，實現多元化經營戰略，分散了單一房地產行業經營風險。

并購重組的主要模式：

首先是最為基本的三種模式，橫向并購、縱向并購與多元化并購。其中橫向并購指的是同一行業、同一市場、同一產品與服務的兩個企業之間的并購，如滴滴與快滴、百合網與世紀佳緣等;縱向并購指的是產業鏈上下游企業之間的并購，如中糧與蒙牛等;多元化并購指的是非同行業，也非同一產業鏈，企業為實現多元化經營戰略而發生的并購，如上文提到的恒大與中新大東方人壽之間的并購。

目前市場上其他較為常見的并購模式：

第一，金融控股并購模式，其是指在同一控制權下，在銀行業、證券業、保險業等金融行業提供服務的金融機構，從產業角度出發，并購各類金融機構。其要求集團主體必須具有雄厚的資本實力和充足的金融行業資源。如九鼎集團，其發展最初時的主營業務僅為私募股權投資管理，而通過并購的方式其主營業務目前已覆蓋私募股權投資、公募基金、保險業務、個人風險投資管理、資產管理、財務投資等。

第二，生態鏈并購模式，其是指并購服務于同一用戶群體的企業，共享資源，共同發展。進行生態鏈并購的條件是，生態鏈上至少擁有一個核心企業，其他企業依靠核心企業獲得用戶和實現盈利。這種模式在TMT行業特別顯著。如小米在2014年通過創業投資開始迅速布局市場空間、痛點解決及與小米用戶群體一致性的企業。小米作為孵化器，以參股投資為主，以半開放式的血緣關系與投資企業結成戰略聯盟，形成了“小米生態圈”。

第三，投資集團并購模式。構建投資集團需要具有強大的核心投資團隊，以及全方位、多渠道的融資能力。如復星投資集團的并購戰略，其通過早期多元化并購，中期管理私募基金投資、跨境并購保險公司后，后期全球化投資具有領先產品和服務的公司，實現對接中國巨大的消費市場，將中國消費動力嫁接全球資源。其中最為關鍵的便是復星擁有低成本的保險資金來源及專業化的投資團隊，這無疑為復星大規模海外并購提供了基礎支撐。

企業在做并購重組時的戰略發展布局：

企業并購重組的戰略發展布局是指企業根據當前的經濟形勢與市場情況，結合自身的實際情況而采取的通過并購重組的手段，實現既定環境和既定條件下的最佳布局。一般而言，企業并購的戰略布局是根據企業發展的目標而制定的。如迅速擴張市場，成為行業龍頭;獲取技術研發能力，形成企業核心護城河等等。

下面，通過2012年三一重工“蛇吞象”收購德國普茨邁斯特的案例，為大家具體講解企業做并購重組時的戰略發展布局。

三一重工始創于1989年，是中國最大、全球第六的工程機械制造商。在2012年以前，三一重工在國內擁有上海、北京、沈陽、昆山、長沙五大產業基地。

德國普茨邁斯特成立于1958年，是世界機械制造三巨頭之一。總部設在德國斯圖加特附近，在世界上十多個國家設立了子公司，是一家擁有全球銷售網絡的集團公司。

三一重工在決定并購普茨邁斯特時主要有以下兩大發展目標。

第一，三一重工的主要市場是在國內，并且遇到了增長瓶頸，急需開拓國際市場。

第二，三一重工需要學習機械行業領先的技術，增強自身的研發優勢。而普茨邁斯特擁有世界技術先進、經驗頗豐的研發團隊。

有了清晰的并購目標后，三一重工便聯手中信產業投資基金，作價3.6億歐元，成功收購了普茨邁斯特100%股份，并且整個并購周期僅用了33天。

成功并購后，三一重工結合最初的發展目標完成了以下兩點戰略發展布局。

第一，實現市場份額的擴展。三一重工在中國混凝土市場占有率達50%以上，總銷售額在中國內地占90%，國際僅占10%。而普茨邁斯特銷售額在其本國內占10%，國際占90%。并購后，三一重工成功實現了市場份額在國際上的擴展。

第二，獲得研發與技術上的新突破。普茨邁斯特具有高品牌、高價格、單個產品高毛利的特征，其品質與技術的領先將給三一重工帶來研發與技術上的新突破。同時三一重工100%獲得了普茨邁斯特在全球約200項相關技術專利。