企業文化作為企業特有的生理現象，是存在于企業肌體和血液中的特質，它表現為企業慣有的思維方式、行為習慣，與企業面貌等表象一起構成了企業的個性，也是企業能夠獨立于其它同類或相近企業的特征或者說是性格。企業文化是否符合時代要求和發展趨勢決定了這個企業的命運。集團公司在認真分析集團產業布局和發展現狀的基礎上，提出了圍繞三大軍民結合高新技術產業，以核心企業和重點產品為依托，努力推進專業化重組、區域化重組和產研重組，加大資源整合力度的規劃。這次重組的涉及面廣，資產規模大，不僅要打破企業、事業部、產研之間的界限，而且要進一步推動專業化、區域化和產研一體化重組，特別是推動科研院所與工業企業重組。這么大規模的合并，其融合、整合工作量可想而知，不僅涉及到經營運作融合、人力資源和組織結構的融合，更涉及到企業文化的融合。本文從凌云集團公司多元文化融合的作法及經驗教訓中，來思考企業并購重組文化融合問題。

一、背景資料

中國兵器工業集團河北凌云工業集團***(以下簡稱凌云集團公司)是國內汽車制造業和塑料建材行業知名的大型企業集團。軍轉民以來，凌云集團公司堅持體制創新、管理創新、科技創新，實現了由計劃經濟到市場經濟觀念的轉變、由軍品到民品產品結構的轉變、由山區到平原生存條件的轉變、由單一國有體制到多元化投資體制的轉變，構筑起以凌云集團為核心的母子型企業集團，形成了股權多元化、產品系列化、經營專業化、市場區域化的經營發展格局，構建了凌云、股份、亞大“三個集團”化管理的投資架構和管理架構。凌云集團公司合資合作、重組擴張的過程實際上包括軟、硬兩方面。“硬件”是資產重組，“軟件”為企業文化的融合。公司充分認識到軟件的重要作用，“軟硬兼施”，注重中外文化、地域文化、與合作方、重組方的文化融合，是典型的股權多元化、文化多元化并成功融合、實現共同發展的案例。

二、并購重組是企業發展模式的重要組成部分

如今企業追求擴張的方式已不再是僅僅追求自我發展和投資拉動，而是集自我發展、并購重組(低成本擴張)、系統集成等多種模式于一體，進而提升企業專業化經營水平，實現增長方式由原始積累向技術、資本等積累的轉變。企業并購重組是市場經濟發展的客觀要求，是競爭機制發揮作用的必然結果，也是深化企業改革的重要內容。

企業并購重組一般遵循以下原則：一要以經濟發展戰略和產業政策為指導，使資產存量向需要發展的重點產業、新興產業和生產短線產品的企業流動，實現生產要素的優化組合;二是資源重組要貫徹“1+1>2”的基本原則。要有利于增強整合(重組)企業的市場或專業競爭力;三要遵循自愿、互利和有償的原則，在競爭過程中進行，實現優勝劣汰。必要時可運用股東的控股權力實施控股企業之間的資源重組;四要注重實效，其衡量標準是優化產業結構、產品結構和企業組織結構，提高企業的整體素質和社會經濟效益;五是除國家有特殊規定者外，不受地區、所有制、行業和隸屬關系的限制等等。

企業并購重組的主要形式有：承擔債務式，即在資產與債務等價的情況下，并購方以承擔被并購方債務為條件接收其資產;購買式，即并購方出資購買被并購方企業的資產;吸收股份式，即被并購企業的所有者將被并購企業的凈資產作為股金投入并購方，成為并購方企業的一個股東;控股式，即一個企業通過購買其它企業的股權，達到控股，實現并購重組。

三、并購重組后企業文化融合存在的誤區及原因分析

企業文化包括三個層次：核心理念層包括企業經營哲學、經營理念和企業精神等企業核心價值觀;制度和行為層包括科學完善的管理制度、積極參與向上的企業風氣、企業風俗、員工行為規范、企業管理模式;物質層包括企業標識、企業標準字、標準色、企業環境、產品外形和包裝、企業文化傳播網絡、文化體育設施、紀念建筑、塑像等企業視覺識別系統。

企業并購重組后首先表現出的是文化的撞擊。如果并購雙方只注意淺層次的、表面的文化融合，不重視深層次的、實質性的文化溝通和融合，將企業文化建設游離于企業制度之外，不重視價值觀的培育等等是企業兼并重組產生文化融合問題的主要原因。

為了擴大經營規模，提高競爭力，凌云集團公司收購了哈飛焊裝廠，并與哈爾濱凌云公司進行了整合重組，凌云的銷售收入由19億擴大至23億，但最終由于文化理念及對企業經營期望值的不同，于兩年后宣告收購失敗，凌云退回全部股權。這次并購重組失敗除了凌云與哈方在一些重大問題上的分歧外，未能解決文化的差異和沖突，是無法進一步合作的主要原因。主要表現及原因有：

1、并購重組后雖然建立了一整套以投資鏈和產業鏈為主導的企業管控模式，但由于雙方對原有企業經營理念、管控模式的差異與理解不同，造成對現有制度不積極主動執行，執行過程出現偏差。原因：一是在尊重文化差異與創造良好環境上存在不足。制度不能滿足個性化、差異化管理的需求，一定程度上影響了個體的積極性和發展活力。高層缺乏兼并雙方員工之間交流與溝通、融合，對異地文化的包容性不夠。沒有創造更多的機會(座談會、聯歡會)進行交流、達成理解。對員工、管理層、技術和管理技能人員的培訓不夠，或者缺乏文化理念的培訓;二是忽視人是生產力諸要素中最活躍的因素。一方面是被并購重組企業的等靠要思想，一方面是并購方的強勢管理，使人的主觀能動性的發揮缺失或越位，生產經營行為出現過錯。三是沒有實現員工文化、管理者文化和企業整體的制度文化三個層次的融合。企業的制度文化，最終要由全體員工去貫徹。雖然企業并購重組后形成了一整套的規章制度，但大都沿用并購強勢方的制度，遵循了強勢方的意志，往往使被并購方產生逆反心理，企業整體的制度文化無法在全體員工、經營管理者中間得到落實和生根，結果形成員工文化、管理者文化、企業整體的制度文化三張皮相分離。

2、兼并各方對目標的期望值不同。由于雙方來自不同的利益主體，哈方期望在短期內獲得高額利潤，凌云方期望通過并購帶動產業發展。在這樣的背景下，一方的決策帶有明顯的短期行為傾向，工作重點也就不一樣。原因：一是企業定位不清晰，戰略目標沒有以市場為導向。胡問鳴書記到企業視察時指出：“要讓員工知道是客戶給你發工資，而不是老板給你發工資。”并購重組后企業戰略沒有建立在“清晰的顧客價值主張上”，員工在執行過程中不能做到“持續提供顧客期望的產品和服務”，缺乏“關注顧客滿意”的社會意識;二是沒有形成共同的價值觀。并購重組后企業文化的共同價值追求與各成員個性化特色協調不夠，弱化了整體的價值追求。雙方都有其源遠流長的企業文化，而且在各自的企業中發揮著巨大的作用，這就要求并購各方對相互的企業文化要有所了解，以最大程度地避免文化沖突和其所致企業運作的不協調。并購重組后，雙方高層管理人員并沒有致力于共有價值觀的塑造。凌云集團公司對這次并購重組不成功進行了問卷調查，有27%的被調查者認為兼并各方的價值觀相互沖突，7%的被調查者認為企業沒有形成共有價值觀和明確的企業精神，沒有形成同心協力的群體意識，產生了文化沖突沒有及時緩解和解決，雙方的管理層沒有對文化沖突引起足夠的重視，失去了協調兩種文化沖突的最佳時機。

由此可見，企業并購重組后，能否迅速一體化，出效益，其根本取決于它們的文化能否真正融為一體。做好企業并購重組后文化融合的重要性主要表現在以下幾點：一是做好企業文化融合是并購重組后企業管控模式、管理架構能夠發揮作用的重要前提;二是做好企業文化融合是并購重組后企業制度能夠得以理解和執行的有機保證;三是做好企業文化融合是并購重組后企業戰略得以貫徹落實的推動力;四是做好企業文化融合是并購重組后企業在更高的平臺上實現創新發展的動力源泉。

四、企業并購重組后企業文化融合的基本思路和途徑

企業文化融合不能只局限于企業之間已存在的特有的個性企業文化之間怎么融合，或者是誰占主導地位，誰融合誰的問題。而是要站在公司發展的大局，勇于面對市場，重新審視重組后企業文化定位，跳出融合看融合。一是要在創新中融合。吸取重組企業成員之文化特長，重新梳理整合重組后企業核心文化內容。二是要在尊重個性、發展個性文化的基礎上融合，在凌云集團公司文化的大背景下審視分子公司文化是否符合要求。三是要將企業文化根植于集團化管理之中，成為集團化管理的重要組成部分。要通過文化建設促進企業健康(和諧、企業活動具有高度的內部一致性和外部適應性)發展;通過文化管理提升集團化運作水平，通過提升軟實力提高凌云集團公司整體競爭力，真正使企業文化做到內化于心、固化于制、外化于形。

從凌云的經驗來看，做好目標企業的文化融合工作，需要從以下幾個環節入手。

(一)在企業發展戰略的頂層設計中體現企業文化融合

企業是市場主體，企業戰略是在復雜多變的競爭中求生存和發展的策略及要達到的目標，戰略要有高明的企業哲學、遠見卓識和科學觀念作指導。張國清總經理曾指出：“頂層設計是站在更高的層面上，站在用戶的角度創造‘疑似需求’，并通過技術市場開發，盡可能將‘疑似需求’轉化為現實需求”。集團公司也在相關文件中明確規定：“對投資設立的控股或實際控制的企業，要在集團公司建設高科技國際化兵器工業，打造有抱負、負責任、受尊重的兵器團隊戰略目標及價值觀的統領下，維護集團公司的企業形象，統一企業標識，開展品牌戰略，培育文化元素，發揮機制的力量，積累文化底蘊和文化資產，增強企業軟實力。”

凌云集團公司在合資合作、并購重組成立分子公司的過程中就播下企業文化建設的種子，從而提升分子公司在凌云集團發展戰略和價值觀統領下的發展和競爭能力。一是明確合資合作、并購重組后分子公司的發展目標是什么，遠景是什么，分子公司的行為規范應該是怎樣的，如何做強做大產品品牌，如何成為知名的優秀企業等等。二是以科學的態度，深刻評估分子公司面臨的環境和競爭態勢，理性審視和謀劃公司的發展方向，充分認識支撐公司發展的核心競爭能力，從而制定出符合凌云集團“建設中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統龍頭企業”定位要求的發展戰略。三是要在分子公司遠景目標的基礎上，在公司理念、核心價值觀、以人為本、客戶鏈、價值鏈、產品鏈、服務鏈等方面逐漸構成企業文化框架，并以此引領企業的各方面工作。

(二)在制定核心價值理念上體現企業文化融合

共同價值體系是融合物質文明與精神文明協調有序運行的關鍵因素。它具有兩個作用。一是形成社會壓力，二是轉化為行動者的人格。凌云集團公司按照“股權多元化、產品系列化、經營專業化、市場區域化”的發展模式在全國各地設立了24家分子公司，每個公司只派高級管理人員，公司員工按照“人才市場化、用工本地化”的要求在當地招聘。24家分子公司大部分為中外合資企業、獨立法人、權力獨立、地域分散，靠什么維持企業系統的統一?靠什么形成不同文化背景員工的整體感?如何使他們為凌云集團“建設中國汽車零部件制造基地、打造中國PE管道系統龍頭企業”的共同奮斗目標齊心協力地工作?這就需要建立組織內的合作理念，以共同的價值追求引領和發揮企業市場主體地位和作用。加之多年來，市場競爭的壓力已成為凌云集團公司企業文化建設的外在動力。例如，公司高薪在國際國內聘請了多名市場總監、財務總監及專業技術總監。在人才市場的激烈爭奪中，公司的經營管理者發現：只用高薪來吸引人是不夠的，還必須有共同價值觀等企業文化要素，為員工提供精神動力和深層凝聚力。

綜上所述，凌云認為，企業是由一系列利益主體組合而成的利益共同體，只有使共同的整體利益最大化，才能夠賦予企業以最大化的發展動力。針對凌云集團“股權多元化、文化多元化”的特點，公司將企業文化的核心和共同價值體系定位為“六個滿意”( 員工滿意、社會滿意、客戶滿意、供應商滿意，經營者滿意、股東滿意)。并從2005年開始，著手建立“六個滿意”企業文化建設系統工程，制定了六個滿意評價標準和測評辦法，每年在中外方股東、全體從業人員、社會相關職能部門、客戶、供應商、經營者等企業利益相關者中開展測評工作、征求意見建議、及時反饋、及時整改，形成了共謀企業發展大計的良好氛圍。如今，“六個滿意”已成為凌云全體員工共同追求的價值理念和理想境界。

此外，在制定共同的核心價值理念體系的基礎上，凌云集團充分尊重分子公司個性文化，并要體現共性與個性的同一性：

一是要求分子公司在企業文化建設上要充分體現中外文化、地域文化的融合，并遵守以下原則：學習理解。相互研究對方習慣做法和文化傳統，相互學習對方的長處和先進管理辦法，相互理解、相互支持;集團利益最大化。講求公證合理、長遠利益、最佳決策;規范行為。遵守法律法規、恪守公司管理法規、廉潔奉公;實事求是。成員之間要講靈活性，不固執已見，積極進取，不消極等待，解決問題，不務虛空談等等。

二是要求分子公司價值理念體現以下幾方面的內容：以客戶為中心。以滿足客戶需求的程度作為衡量工作成效的標準，保持客戶長期的熱忱;安全。人的安全和健康，以及環境安全，包括生產安全的產品、適用安全的設施、保持良好的安全意識;團隊合作。創造良好的氛圍，積極發揮員工與合作伙伴的特點、長處，其含義是團隊力量來自具有不同特長的隊員;團隊合作互利互贏，成功的團隊需要的是對隊員的引導、激勵和培訓，而非純粹的管理和控制;誠信正直。成為值得信賴的公司和值得信賴的員工，守法守信、忠誠可靠、互相尊重、敢于糾錯;不斷改進與創新。更好、更快、更有效，更多運用新思維，不斷學習、解放思想、追求卓越、突破傳統思維方式。

(三)在提高企業形象和產品品牌形象，參與市場競爭中體現企業文化融合

張國清總經理曾指出：“大家在競爭中有了深刻認識，一個企業事業單位出去和別人的一個組織起來的群體競爭確實不行了。”現代市場經濟條件下的競爭，既有創新產品和優質服務的有形較量，更有營銷戰略和形象傳播的無形抗衡，知名品牌、良好的企業形象等無形資產是企業競爭力的綜合反映和走向市場的通行證，已成為企業在市場上致勝的法寶。

多年來，凌云集團公司致力于在企業文化融合中提高企業競爭力。集團企業文化建設以打造企業形象、產品品牌形象為平臺，側重通過市場資源、技術資源、產品資源的整合提升行業知名度，提升自主品牌市場地位。從2003年開始，凌云集團企業文化部先后組織各合資公司中外方總經理、技術負責人、銷售負責人、幾大系列汽車零部件產品負責人到奇瑞、沈陽金杯、華晨寶馬、武漢神龍、上海通用、上海大眾、泛亞汽車技術中心、上汽集團、北京吉普、保定長城等眾多主機廠開展高層互訪、技術交流、產品展示活動。以集團統一形象面對用戶、參與競爭，通過文化傳播來感染客戶，通過形象推動來創造更多的需求。幾年下來，不僅大大提高了凌云集團在行業的知名度，而且使分子公司依托凌云集團的整體實力形象，大大提升了在行業中的地位、企業形象、產品品牌形象和市場價值，并與主機廠建立了深厚的友誼。

(四)在制度化管理中體現企業文化融合

制度文化是企業文化的重要組成部分，也是通常認為企業文化三個層面的制度層。制度化管理是統一不同管理文化，形成統一管理風格的有效手段。凌云集團公司“三個集團”的組織結構充分體現制度文化管理的特色，不僅體現了公司“股權多元化、產品系列化、經營專業化、市場區域化”的管理理念，而且實現了既“做大”又“做小”流程再造。

組織結構一般的情況是：企業規模小的時候，對市場反應的靈活性很強，但缺乏規模效應;企業規模增大之后，形成了規模效應，卻由于機構龐大臃腫、層次增多而失去了對市場反應的靈活性。如何才能使規模效應和對市場反應的靈活性兼顧?凌云集團公司的整體規模不斷增大，這叫做“做大”;但是，凌云的“做大”過程不是在一個地方滾大一個“雪球”，而是在全國各地本著有利于市場資源配置和生產能力配置的原則，通過合資合作、兼并重組設立了24家具有獨立經營權的分子公司，從而取得了既有規模效應又不失對市場反應靈活性的雙贏局面。

凌云集團公司通過建立“三個集團”的管理模式實現對股權多元化、文化多元化的24家分子公司的集團化管理，并在組織機構設置及制度上對三個集團的管理職責進行了明確：凌云集團要定戰略、抓決策、建機制、配資源、育文化、大監督、服好務;股份集團要突出資產管理、經營管理職能;亞大集團要突出專業化、區域化經營管理職能。通過集團化管理在轉變發展模式上形成統一性：增長模式要由自我發展向自我發展、兼并重組、系統資源整合并存轉變;市場模式要由對現有市場需求做出快速反應，轉變為要對未來市場做出準確的判斷和定位，從而創新技術，創造和培育未來市場;研發模式要由引進消化吸收技術向擁有核心技術、技術系統化、模塊化、集成化和自主開發轉變，提高企業核心競爭力和抗風險能力。

凌云集團公司通過不斷變化組織結構實現制度文化的統一性，通過不斷進行市場資源和能力配置體現管理文化融合。凌云集團根據“十一五”三大業務板塊市場格局的變化，對“十二五”發展趨勢、市場空間作了科學判斷，并提前進行了市場資源和能力配置：著手對汽車金屬零部件、汽車管路系統市場布局進行調整完善，啟動了股份集團北京、廣州、長春、沈陽等地的汽車金屬零部件布點建設項目及擴大能力建設;正在謀劃亞大集團柳州、諸城、青島、十堰等地的汽車管路市場布局及資源整合配置方案;根據“市場區域化、經營專業化”要求，分別對股份公司上海分公司與南京分公司、蕪湖公司與武漢公司進行了管理資源整合;擬加強華東地區、華北地區的PE管道市場資源配置和能力建設;根據市場發展情況，適時加大對四川、深圳亞大的生產能力配置，以滿足發展的需要等等，體現了凌云集團不斷進行資源配置及管理文化融合的做法。

(五)在加強黨建思想政治工作中體現企業文化融合

企業黨建思想政治工作是企業發展的重要保障，日益成為管理和核心競爭力的重要組成部分。企業文化建設與黨建思想政治工作有許多相融之處，可以相互借鑒、相互促進、互為載體。凌云的主要做法為：

1、黨委宣傳部與企業文化建設職能部門合二為一，發揮文化管理作用。企業文化建設職能部門要在并購重組過程中深入分析并購雙方企業文化特點，對企業文化融合問題進行研究，找出文化融合點，制定并購重組后企業文化融合方案，并組成精干力量推進并購重組后企業文化建設。

2、企業黨建思想政治工作研究會與企業文化研究會合二為一，機構設置上一套人馬、兩塊牌子，便于資源共享。研究范圍更廣更深，研究內容可以互相滲透，在開展前瞻性的企業管理、戰略研究工作中體現黨建思想政治工作、文化管理的作用。

3、在考察考核、激勵約束機制中加強文化管理。一是充分利用和發揮黨建思想政治工作約束激勵作用，開展企業文化先進集團及先進個人表彰活動。二是在成員單位和員工考核中體現核心價值觀的同一性。要將企業文化建設納入考核指標，納入獎懲條例，使“軟管理”硬化。

凌云集團公司多元文化融合在長期的探索中取得了一些經驗和教訓，也在多元文化融合的過程中促進了企業的發展。

來源:微投融

圖片來源：找項目網

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