軍工企業、地處中部、歷史悠久，旗下有國務院國資委掛號的特困企業……

如非親見，很少人能把這些標簽，與如今生機勃勃的中國航空工業旗下合肥江航飛機裝備有限公司(以下簡稱航空工業江航)聯系起來。

“變化不僅體現在效益方面，” 航空工業江航董事長、黨委書記宋祖銘表示，當前，黨建工作得到進一步加強，職工的理念更加市場化，企業也煥發了新的活力。

“江航的巨大變化，得益于我們正在進行的混合所有制改革。”宋祖銘說，作為首批軍工企業混改試點，江航的探索沒有先例可循，但當前的實踐證明，混改不僅將為江航深化改革與發展奠定堅實基礎，還有望為軍工企業混改起到標志性、引領性和示范性作用。

“打掃屋子再請客”

航空工業江航由隸屬于航空工業的原安徽江淮航空供氧制冷設備有限公司、原合肥皖安航空裝備有限責任公司兩個專業承研單位重組整合形成，2007年正式掛牌。

航空工業江航掛牌時間雖然不久，但歷史相當悠久，產業涉及航空、航天、汽車、房地產、制冷、醫療健康、服務業等，其所屬的合肥天鵝制冷科技有限公司研制并生產了我國第一臺民用和軍用空調，在行業內有著很大的影響。

但是，隨著時代變遷，航空工業江航在市場風浪中載浮載沉，2010年前后，出現較為嚴重的人才流失，機制僵化，部分產業經營出現虧損，一家子公司還被國資委列為僵尸企業。

“產業分散、體制固化、活力不足”，2014年，宋祖銘上任伊始就意識到：要想扭轉江航的困局，只能依靠改革。

恰在此時，國家發改委要選擇首批軍工企業混改試點，航空工業機載系統將目光投向了江航。

“選江航有一定偶然因素。”航空工業機載系統分黨組成員李兵說：所屬企業中，有的規模太大，有的太小，江航的體量適中，缺少發展資金，技術雖然領先但是管理不好，符合混改的條件，“關鍵是管理團隊的改革意愿很強烈”。

2016年7月，航空工業江航開始申報混改試點。最初申報企業共有8家，江航經過層層篩選，脫穎而出。2017年3月，其混改方案獲得發改委批準。

“可能是因為我們的改革思路比較清晰，和我們高度重視也有關系。”宋祖銘說，江航在申報時提出，混改有如下目標：一是創新機制，激發干部員工活力，提升企業競爭力;二是帶來市場的協同效應，及時準確地滿足客戶需求，提供更好的解決方案;三是決策更加規范、科學、高效;四是借力社會資本，確保國有資本增值。

話說起來容易，操作起來可沒那么簡單。

江航是兩家老國企合并而來，所以企業的人員負擔相對沉重，產業結構較為復雜，還涉及汽車零部件、地產、三供一業等多個非主業資產。其中房地產業務最多每年可貢獻7000萬利潤。

為了更好地吸引戰略投資者，江航混改的第一步，就是下定決心，退出非主業領域和妥善安置冗員。

“掛牌交易了一部分，劃轉了一部分”。宋祖銘說，為了承接劃轉資產及相關人員，航空工業機載系統劃轉了近3個億的資產和資金，重組了一家當地服務性企業為資產運營企業，用于運營相關富余資產、安置人員。

此外，航空工業江航還采用清算、減資退出和掛牌轉讓等方式，陸續退出了汽車零部件、舉升機、立體車庫和民用制氧機產業。

雙向選擇，引入戰略投資者

如何引進戰略投資者，引進什么樣的戰略投資者，是混改能否成功的重要因素之一。在這方面，江航的態度非常謹慎。當然，江航同樣面臨著投資者的嚴苛審視。

2018年初開始，江航先后與30多家有意向的戰略投資者進行了溝通，并多次集中召開了戰略投資者溝通見面會，進行了路演。

“最初，很多投資者表示，看不懂軍工企業，所以投資意愿并不強烈。當時的江航并沒有清晰的發展戰略和實現路徑。”航空工業機載系統規劃發展部副部長、江航董事李鵬說，江航為此對發展戰略進行了重新梳理，明確“強軍、立產、增效、共享”的產業戰略，在產業坐標中重新找到了自己的位置，強調長期復合增長率和運營質量提升，得到了投資者的高度認可。

期間，先后多家外部投資團隊到公司進行盡職調查。同時，江航對契合度較高的幾家戰略投資者進行反向盡職調查。

宋祖銘表示，“在選擇投資者時，我們注重選擇那些有機制優勢、資源優勢、市場優勢或相應產業背景的投資者。”

在競爭性談判、雙向選擇之后，四家外部投資者通過北京產權交易所對江航進行增資，其中包括軍工央企、地方軍工企業和民營企業。

所有制不同、行業差異大、利益有差別，大家怎樣才能做到取長補短?

對此，宋祖銘和他的同事們胸有成竹。他說，央企和國企、民企與員工持股平臺之間融合性矛盾無外乎利益、擔憂、訴求和目標這幾個方面。我們主要通過明確目標、充分溝通、雙向選擇和優勢互補等幾個方面在合作前后予以解決。

“對于一些特殊事項，我們在公司章程中予以明確”。宋祖銘舉例說，比如加強黨建工作的一系列要求寫入了新公司的章程，比如明確了國家技改投入處理方式，再比如在新公司的章程中還增加了軍工特別事項條款，“這樣能盡可能避免股東們在關鍵事項、敏感問題上產生爭執。”

由于把“丑話”說在了前頭，投資者們與江航的合作非常愉快，并且給江航的業務拓展帶來了實實在在的幫助。比如，借助新股東的優勢，江航的產品實現了在海軍重點項目配套上“零”的突破;挖掘陸軍市場，進一步拓展坦克、裝甲類業務市場。

充分利用政策，實施核心員工持股

航空工業江航并不是國家選擇的員工持股試點。但是，在其混改的過程中，四家戰略投資者無一例外地提出，希望江航的管理團隊和核心技術人員持股。

“我們研究了相關政策，發現財政部有相關文件，對于國有大型科技型企業可以以不超過5%股份實施核心員工持股。”宋祖銘說，在請示了航空工業和航空工業機載系統并獲得批準后，江航決定實施員工持股。

經營層、核心專業技術人才和核心高技能人才，是江航確定的三大類核心持股員工范圍。在此范圍之內，具體選擇誰，中間還頗有些波折。

“之前我個人認為，干部應該都持股，”宋祖銘說，航空工業黨組對這一問題非常關注，先后召開了兩次黨組會議專題研究。為了降低風險，航空工業江航公司領導必須持股，但中層干部不作要求。

此外，航空工業江航黨委研究提出，考慮到核心員工持股要有一定持續性，所以明確了不同類型崗位的不同年齡限制。同時對于江航選聘的職業經理人，在完成年度經營目標基礎上，經過黨委研究決定，個人可以自愿參與員工持股。

大方向確立后，江航選擇了第三方專業機構對公司崗位進行了評估，從六個維度進行測評，明確了持股崗位和持股標準，測評過程中還充分考慮了企業未來發展，除關鍵人才外，著重考慮了黨建和青年人才隊伍。

為體現“捆綁經營”的理念，核心員工持股通過北京產權交易所采用非公開協議轉讓方式，與外部投資者同股同價。同時，核心員工持股方案分不同離職、離崗原因，分類規定了退出機制，使核心員工持股的約束機制得到了充分體現。

最終，江航146名核心員工通過規定程序，以自有資金出資的方式參與了核心員工持股，合計持有航空工業江航5%股份。至2018年底，兩批次核心員工持股全部實繳到位。

宋祖銘表示，核心員工持股后，精神面貌有了很大改觀，在科研、生產、經營和管理各個領域，尤其對混改、對公司規范治理的多種舉措支持度和積極參與度明顯提升。“利益共享、風險共擔”的捆綁經營理念也將在后期公司改革發展中釋放更大的積極效果。

完善現代治理結構，提升企業競爭力

“混改的目的，是為了創新體制機制，激發企業活力”，宋祖銘說，但是混改中“混”起來容易，“改”起來很難，“因為改革就要動人奶酪。”

盡管如此，航空工業江航還是下定了決心，以混改為契機，以完善現代企業治理結構為抓手，以提升企業市場競爭力為核心，開展了全方位的改革。

混改后，新增職工董事1名， 7名董事會成員中有3名董事由新增股東推薦;設立監事會，新增1名職工監事，新股東推薦1名監事，改變了此前董事會、監事會全部成員均來自航空工業，國有股東“一言堂”的局面。

在此基礎上，江航啟用新的公司章程，各股東按出資比例行權履職，董事會決策重大投資、選人用人、薪酬分配等重大事項，監事會全程監督，初步形成了協調運轉、有效制衡的現代公司治理結構。

在選人機制改革中，江航實行中層干部全員競聘上崗，完善干部考核激勵機制，實施干部能力提升工程。同時加強了履職監督，領導干部職數降幅17%，初步實現“干部能上能下”和“崗位靠能力，收入看業績”的管理機制。

在用工機制改革中，江航著力推進了“三定”工作。同時配套出臺了針對不同人群的解除勞動關系、待崗和長期病假等分流安置方案，通過近一年的改革工作，江航職能、功能支持部門減少了12個，降幅55.5%;崗位編制降幅28.84%。基本實現“人員能進能出”和人崗匹配。

在分配機制改革中，江航改原有的固定薪酬為固定、浮動和專項三個部分，改薪酬一級管理為兩級管理，使員工收入與工作業績掛鉤;基本建立了現代薪酬制度體系，初步實現“收入能高能低”和“多勞多得”的機制。

宋祖銘說，如今一些表現不好的員工只能拿基本工資，“但有的基層單位還是狠不下心，拉不下臉”。現在我們正在把“三定”工作和薪酬改革相結合開展‘回頭看’工作”

此外，在職業經理人引進方面，江航在內部重要子企業、從事制冷業務的天鵝公司率先試行市場化選聘職業經理人。2018年3月，職業經理人正式上崗。

宋祖銘表示，對于江航這樣的老軍工企業而言，按市場化規則引入職業經理人，將對管理觀念產生巨大的沖擊。

從當前來看，這一選擇頗有效果：2018年天鵝公司開展了內部改進管理，順利完成了產業戰略的重新定位和內部組織機構改革工作，同時啟動了薪酬改革計劃。當前，經濟效益明顯提升，各項改革舉措效果初顯。

黨組織為混改領航保駕

“對于有的企業來說，這些改革手段不算什么，但對我們這樣一家地處中部的老牌軍工企業來說，江航的變化是巨大的，也是需要冒險的。”

宋祖銘表示，由于軍工企業混改沒有先例可循，所以開始時，職工有一些疑問，最初的改革方案，職代會通過率并不是特別高。

為了爭取更廣泛的理解和支持，江航的各級黨組織積極發揮作用。江航黨委領導班子以黨委會議、中心組學習等多種形式，深入學習黨的十八大、十九大精神、習近平新時代中國特色社會主義思想及國企改革相政策規定，結合企業混改開展數次研討交流，舉辦為期7天的領導干部專題培訓班，組織廣大黨員干部赴鳳陽小崗村參觀學習，首先解決了關鍵人群的思想問題，確保發揮關鍵力量。

江航黨委除了加強領導和頂層設計外，在政策宣講階段，還舉辦了3場專題培訓，由黨支部書記講授30次混改專題黨課。廣泛利用公司內網、《江航》報，廣播臺、微信公眾號、宣傳欄等載體，引導廣大黨員干部和職工群眾統一思想，形成共識，充分理解和支持公司改革。最終，江航混改各項決策均獲得干部職工的廣泛認可。

在推行薪酬體系改革、瘦身健體、“三定”、核心員工持股等系列改革舉措中，江航黨委班子成員常態化深入黨建聯系點，實施職工思想動態周報制，充分了解職工意愿，充分尊重職工的合法權益，多措并舉，穩步推進各項改革工作落地，沒有因為改革而出現一起不穩定事件。

期間，航空工業集團領導都非常關心關注江航混改發展。航空工業黨組書記、董事長譚瑞松將江航作為其黨建聯系點，多次來江航講授黨課，調研混合所有制改革工作并進行指導。航空工業黨組成員、副總經理吳獻東也到江航結合混改講黨課，多次到現場指導混改問題的處理。

譚瑞松表示，企業作為經濟組織，無論是抓黨建還是抓管理，最終都是保障發展、服務發展、推動發展。他提出，江航要圍繞和承接航空工業“兩步走”戰略目標，堅持發展方向、堅定改革信心，本著改革就要改徹底的精神，進一步激發干事創業的動力和活力。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網

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