混合所有制企業并非中國獨有，國外有的國有企業也有民營成分，反過來，很多民營企業中也有國有股東。但中國的特殊性在于，絕大多數混合所有制企業脫胎于國有獨資、全資企業，為嚴格規范保護國有產權，在產權層面操作會更加復雜，而且盡管我們愿意做增量改革，但存量國有資產太龐大，在體制機制層面改革起來更加困難。以前國企通過上市也很多實現了混合所有，但當前的混改顯然不只停留于形式，而是要有實質性混改。今天想和大家討論的就是如何才能使混改具有更好的實質性成效。

現在純國企、純民企的比重已經越來越少了，混合所有制企業逐漸成為企業所有制的主流。在混合所有制改革的過程中首先要認識到混合所有制企業的特殊性，要正視國有資本、非國有資本的不同特性，分析不同所有制股東之間在哪些方面發生碰撞及其原因，如何能融合、求同存異、取得最大公約數。讓不同股東產生有效制衡是一方面，但更重要的是如何讓股東之間通過相互賦能，幫助企業發展。如果大目標不合，其他舉措都變得非常蒼白。“混”是形式，“改”是手段，“發展”才是目標。

企業是有機生命體，混合所有制企業不是股東來經營，而是由管理者來經營，要引入新的經營管理人才，要更多的發揮經營者的能動性，降低經營風險。但現在的混改往往由國有股東來操作，管理者持股限制頗多。嚴格說，企業遠不只是資本的混合，而是人(團隊)的混合、思想文化的混合、體制機制的混合及戰略目標的混合。企業經營層面要混合形成同一股力量。

根據我的實踐總結，影響混合所有制改革成效的十個關鍵因素：

1、混改目標是否清晰。部分企業做混改，只注重融資和形式上的混合，未考慮到機制問題。企業的混改首先應當目標明確，通過混改實現價值提升和企業全面改革，這樣才能形成科學的混改方案。反過來，如果只是為了降低負債率而股權融資但沒有改機制，或企業本身不適合混改(行業不適合，或業務、資源嚴重依賴大股東等)，混改難有效果。

2、評估值是否合理，合規性是否完備。由于國有資產評估方法與市場評估方法不同，實務中評估值彈性太大，應當采取科學的評估方法，合理的混改方案和評估值，尊重存量的市場價值，更要看重如何共同做增量。通過嚴格依法合規的程序，不翻燒餅，不走回頭路，平等保護各類產權。反過來說，為了快，或為了單方利益，評估結果過高或過低，程序不完備，掛牌和談判方式不科學等，可能導致職工或相關利益方受損，都會影響混改的進程甚至效果。

3、股權結構是否優化。實務中，國有股超過三分之二很難達到制衡效果，引入新的投資者很難進入董事會，國有仍一股獨大。我們在國企分類的基礎上，對不同類別的國有股比有不同要求，但實際上，在加強行業監管的前提下，所有制政策還可以放的更寬，國外的軍工企業照樣可以是民資控股，所有權比例不影響公司受國家嚴格監管。混合所有制改革應當要把股比按照分層分類的原則調整到合理比例，如聯通、東航物流等，國有第一大股東都把股比降到了百分之五十以下，國有股東和社會資本形成有效制衡;引入的積極股東帶來充分的資源(訂單)和增量(如機制增量、人才增量、市場增量、品牌增量等);核心骨干持有股權。反過來，國有股一股獨大，引入的股東沒有帶來更多資源、不積極參與公司治理與運營，核心骨干沒有股權或股權激勵，或股權結構過于分散，沒有負責任的大股東和積極二股東，這幾種情況都會影響混改的效果。

4、公司治理是否有效。混改企業引入積極股東且股權結構如果合理，公司治理一般會有效�；旄钠髽I應當具有獨立性，在公司治理中，董事會是核心，決策要有效，要有用人權、分配權，能對經營層有效考核，股東、董事會、經營層層層授權體系清晰，董事會也需要引入職業經理人。反過來，如果仍然是大股東決策，董事會形同虛設，黨組織和公司治理結構沒有很好融合，或董事會干了經營層的事，或股東會、董事會產生僵局，或決策效率低下，流程漫長，這些都會影響混改的效果。

5、團隊是否有企業家精神。在混合所有制改革中，管理層應當有持續任期，有資源配置能力和動力，有股權激勵和市場化薪酬，使其能對管理結果負責。取消行政級別，由董事會市場化選聘管理層，搭建成熟的職業經理人市場。有創新精神并容許企業創新失敗。對企業家而言，如果是市場化選聘的人，有股權激勵能夠跟企業的利益捆綁，那么他就更愿意去創造超額收益，同時必然會愿意承擔創新風險，但在沒有超額收益的情況下，容易選擇回避風險，難以有企業家精神。此外，如果管理層受大股東調動或不穩定，保守，不變革，不愿意觸動和調整公司核心利益，沒有激勵，薪酬不市場化，不對結果負責，也會影響投資者參與混改的積極性。

6、企業是否以市場化為導向。在國企改革中，存在資本軟約束，企業要完成很多非市場化目標，股東利益無法有效保障。應當改變該類現狀，混合所有制改革公司不承擔政策性任務，或政策性任務占比低，或可以明確拆分。企業以市場化為導向，保障股東利益，在資本硬約束情況下高度重視資金使用效率和投資有效性。如繼續是資本軟約束和交叉補貼，企業要完成很多非市場化目標，股東利益就無法有效保障，也就不適合混改和上市。

7、股東的產業協同和發展目標是否一致。鑒于國有資本與民營資本的特性、追求不同，在混合所有制改革中，國有股東和社會資本對于企業的發展目標應當達成共識，選擇結合發展需要與市場理念一致的企業，產業互補或強強聯合。否則，股東之間發展目標和理念不同，不同股東追求不同的長中短期利益(過于短視會要了企業的命)，產業資源互不相干

8、能否有效增強企業活力。混合所有制改革中特別強調要增強企業活力，并特別提出要讓提拔年輕人。企業應當采取員工定崗定責、利益綁定形式。收入能增能減、職務可上可下，形成制度化體系化的激勵機制，讓年輕人有上升渠道和空間，及時更新新鮮血液，才能大幅增強企業活力。否則，員工還是鐵飯碗，干好干壞一個樣，年輕人沒有上升通道、積極性很差，企業沒有活力就沒有創新力。

9、能否形成全新企業文化。文化是一種價值觀和行為規范，凝聚經營層和員工的共同行動力，可以為企業帶來無形的力量。混合所有制改革應當將不同股東帶來的文化兼容并蓄形成更加包容多元的新企業文化，但也要果斷淘汰與企業價值觀不符、無法勝任工作的人，不能繼續延續國企的大鍋飯文化。反之，未打破傳統國企的大鍋飯文化，或國有和民企文化產生強烈沖突都是不好的情況。

10、是否有調整和退出機制。混合所有制改革過程中應當有股權、董事會等方面的調整機制，權責利對等，允許出現不和諧情況下的合理退出方式。混合所有制改革好比結婚。應當堅持所有者和經營者分離。強化協商意識，增加契約精神。避免沒有調整和退出方式，在利益、控制權等方面出現爭端后僵持，影響公司發展大局等情況。

總結一下，混改好比結婚。國企原有的管理者與加入進來的管理者是真正結婚的夫妻。國有股東和民營股東則是雙方父母。父母各自有自己的眼光，但過日子的還是夫妻本人。股東會授權董事會，董事會授權管理層負責日常事務。企業本身的運行規律，所有者與經營者分離的道理不能違背。為此，結婚前，雙方需要相處，雙方父母需要交換意見。混改不是一件急的事，中國人尤其要強化協商意識，增加契約精神。既然是夫妻，家庭事務的控制權和分工就得提前商量好，發揮各自專長。

另外，是否只有混改之后才有企業的改革?這顯然是不對的。混改只是抓手，是一個誘因，而非前提。我們之所以重視混改，是期待通過外力創造一種均衡。但這個事的前提，還是在于我們的目標是什么，我們如何來做。所以，混改的成敗，絕非一日之功。

來源: 混改實踐者

圖片來源：找項目網

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