國資國企改革正如火如荼開展，而發展混合所有制經濟將給國企注入新的動力，成為新一輪國企改革的最大亮點，也是市場判斷本次國企改革能否成功的關鍵。

國企如何探索混合所有制、如何把握混合所有制改革關鍵發揮杠桿效應、如何在創新改革模式樹立混改標桿?

本文將著重以浙江物產、中糧集團、江銅集團在混合所有制改革中的探索為例，對以上問題嘗試解答，以期拋磚引玉。

浙江物產集團：開創整體上市先河

作為浙江國企改革先行者，物產集團整體上市方案于2015年9月正式獲得證監會核準，物產集團由此成為浙江首個完成混合所有制改革，實現整體上市的國有企業，并建立股權多元的現代企業制度。

從2014年9月正式提出物產中大集團整體上市申請到2015年9月實現物產集團整體上市，浙江物產集團重點運用“引入戰略投資者+資產證券化”雙輪驅動戰略令世人見證“物產速度”。

浙江物產首先將符合上市條件的優質經營性資產整體注入集團旗下的上市公司——物產中大，物產中大通過發行新股的方式吸收合并母公司，實現物產集團整體上市。

同時，同步向9名特定投資者非公開發行股份募集配套資金，積極引進有助于加強集團核心競爭力和盈利能力的戰略投資者參與企業改革重組。

作為“混改”第一股，引進社會資本是物產集團整體上市的一大亮點，在9名戰略投資者中，“三花控股”作為民營資本格外吸引眼球，充分彰顯了物產集團貫徹混改精神的決心和表率作用。

充分運用發行股份吸收合并等方式，實現重大資產重組，由浙江省國資運營公司收購物產中大集團持有的另一家上市公司物產中拓以及其他非上市資產，估價近40億元。通過省國資委將國有股權無償劃轉和協議轉讓給省交通集團等方式，形成整體交易的閉環流動，實現了資產平衡。

此外，浙江物產集團探索分類分層推進混合所有制道路。在集團公司層面，物產中大已完成了混合所有制改革。但是，繼續深化改革的決心和行動不會停止。在成員公司推行混合所有制，物產中大在早年已有嘗試。在2003年，浙江物產成立由法人股東、職工持股會、自然會、社會法人股東共同出資，組建投資主體多元化、以現代企業制度為運作基礎的浙江物產金屬集團。

浙江物產依據市場競爭權、責、利更趨一致的經營機制，通過“二次混改“來適應市場化和全球化的挑戰。積極探索員工持股計劃，推動集團管理層、骨干員工及下屬企業高管持股。整體上市之后，物產集團國有控股占比54.52%，其余則由戰略投資者、管理層以及業務骨干等持有，不僅確保了國有股權的保值增值，股權結構也更加科學和多元化。

點評

國企在開展混合所有制改革過程中，應積極借鑒“浙江物產”改革經驗，引導企業內部建立健全企業管理制度，充分引入市場化運作機制，通過完善的績效考核引發管理層級危機意識、提升員工工作效率，并以完善的企業內控體系應對上市風險。

大力推動股份制為集團順利進行混合所有制改革提供有力支撐，通過引進社會資本、鼓勵員工控股和發行新股等方式，推動集團整體上市，以資產證券化的方式實現集團混改目標。

中糧集團：探索多元化發展道路，重點打造國有資本投資公司

在我國逐步確立了以公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的基本經濟制度大背景下，中糧集團公司根據自己的發展戰略，開始走多元化發展道路，通過參股、并購的方式不斷拓展自己的經營范圍。

特別是進入21世紀，中糧集團公司明確了集團戰略定位：發展成為全產業鏈糧油食品企業，全產業鏈就是以客戶需求為導向，產品涵蓋范圍實現從田間到餐桌(即從農產品原料到終端消費品)，并努力通過對全產業鏈的系統管理、關鍵環節的有效掌控以及各產業鏈之間的有機協同，最終形成整體核心競爭力，實現全面協調可持續發展。

中糧集團早在2006年開始積極探索公有資本與非公有資本的融合，通過投資并購助推改革，中糧全面重組新疆屯河公司、中糧受讓豐原生化股份、中糧并購華潤生化公司、聯手厚樸基金收購蒙牛乳業公司，到與法國達能集團成立合資公司、斥資30多億美元對外收購荷蘭農產品及大宗商品貿易集團尼德拉51%的股權以及香港來寶集團旗下來寶農業51%的股權，不斷加快國際并購腳步和實現旗下企業股權所有制的多元化。

此外積極引入戰略投資者推動股權多元化，中糧集團旗下公司中糧肉食投資有限公司(以下簡稱“中糧肉食”)與KKR、霸菱亞洲、厚樸基金和博裕資本聯合組成的財團宣布結成戰略合作伙伴，完善公司治理和資本結構，實現各方股東在技術、管理等方面優勢互補，充分把握行業發展機遇，將中糧肉食平臺做大做強。

隨著中糧集團改組為國有資本投資公司，其混合所有制探索步入新的發展階段，將重點從股權的多元化入手，在引入產業、基金、民營、外資等各種資本的同時，通過實現國際化全產業鏈、業務板塊分拆上市、引進職業經理人等辦法，將中糧打造成一家以糧油食品為核心主業的國有資本投資公司。

此外，中糧正積極探索資產證券化路徑進一步加強混合所有制改革。做強糧油食品主業是中糧發展的重點，但目前中糧仍有很多非核心業務有待處理。在公布的改革方案中，中糧表示將推動非核心業務的混合所有制改革，淘汰非主業不良資產，實現資本證券化。

為了達到這一目標，中糧將用三年時間重組整合和淘汰退出企業百戶，并減少五分之一的法人機構。而貫徹分類分層原則推進混合所有制與股權多元化，更是中糧集團混改取得重大突破的法器之一。

中糧在其農糧業務保持絕對控股地位，在現有股東基礎上，積極引入國內外各類資本，通過層層控股的形式，充分放大國有資本功能;食品業務保持相對控股或僅保留第一大股東地位，積極引入各類資本;金融業務通過產融結合提高服務主業的能力;地產業務通過混合所有制改革優化資本結構，提升盈利水平，服務主業發展。

點評

中糧集團公司通過重組、合資、并購、整體收購、參股、戰略合作的方式，不斷向上下游、國際市場拓展，實現了國有資本、集體資本、非公有制經濟的交叉持股、相互融合。此外，遵循分類分層原則推進混合所有制，在不同業務板塊分類探索差異化的混改模式，以個性化設計探索出中糧多元化、差異化、具體化的混合所有制改革模式。

江銅集團：混改推動集團產業鏈優化

江西銅業集團有限公司成立于1979年，是江西省國資委旗下全資公司。經過30多年來的發展，已成為中國大型陰極銅生產商及品種齊全的銅加工產品供應商。

集團總部設在中國南昌，多元化的業務包括銅、金、銀、稀土、鉛、鋅等多金屬礦業開發以及支持礦業發展的貿易、金融、物流、技術支持等，在中國、秘魯、阿爾巴尼亞、阿富汗等國建立了綠色礦業基地。

旗下江西銅業股份有限公司先后于1997年和2001年分別在香港、上海完成H股和A股上市。2008年江銅集團實現整體上市。2017年，集團以316.789億美元的營業收入位列《財富》世界500強第339位，以2023.08億元的營業收入和7.87億元的利潤位財富中國500強列榜單第32位，位居2017《福布斯》全球企業2000強第1206位。

如下圖，江西銅業集團有限公司的主要上市公司業務與資產和集團公司業務與資產兩部分，上市公司業務與資產主要包括礦山冶煉，加工企業，金融貿易，服務體系等板塊;集團公司業務與資產包括稀土產業，金融貿易，鉛鋅產業、服務體系等板塊。

通過下屬上市公司江銅股份，引入戰略投資者，與民資、外資、國資成立合營公司、聯營公司，打造“采、選、冶、加、研”完整產業鏈。

如下圖所示，與加拿大百泰環保科技有限公司合資成立江西省江銅百泰環保科技有限公司，主要從事從工業生產廢液中回收并銷售銅金屬及其他副產品;與五礦有色金屬股份有限公司合資成立五礦江銅礦業投資有限公司，主要從事礦產投資業務;與杭州富春江冶煉有限公司、宣城全鑫礦業有限公司、富陽緣和實業有限公司合資成立浙江江銅富冶和鼎銅業有限，主要從事陰極銅、硫酸的生產、加工、銷售及相關技術服務。

江銅集團將以混合所有制作為配置資源的主要手段，在下屬企業引入其他所有制的產業資本、社會集合資本、私募股權等戰略投資者;江銅集團通過引入戰投帶來精銅加工技術上的提升和物流貿易的構建。在自身采銅煉銅技術資源強勢的上游優勢，結合外部資本打造中下游產業，實現完整的全產業鏈發展模式。

集團整合自身生產冶煉等方面優勢，如下圖，通過與民資、外資合作，實現“采、選、冶、加、研”完整產業鏈。

點評

江銅集團產業鏈條較長，包括采礦、加工、貿易、服務等，如此長的產業鏈條，江銅集團幾乎在所有環節上，均與該領域里的佼佼者進行合資合作。

江銅集團的混改是動車式混改，每一節列車都有發動機，都是動車式帶動。進一步看，江銅集團的每一板塊，在第一次混改后，繼續往下開展二次、三次混改，這是江銅混改的成功之處。

總結上述集團混改經驗，可為國企混合所有制改革提供如下借鑒。

積極探索資產證券化，實現整體上市

國有企業積極利用已有上市公司平臺，通過增發、配股、并購、重組等多種方式引進各類資本，不斷增強上市公司實力，擴大國有資本上市規模。剝離不良、閑置、低效等資產，整合優質資產，探索集團整體上市，提高資產證券化水平。

分類分層推進各類資本融合發展

積極引進各類資本入股國有企業，在存量方面，通過并購重組、引入戰略投資者等方式，進一步深化國有資本與民營資本融合。通過整合出資方的知識技能、管理經驗、創新能力、市場約束等優勢資源，加快國企混合所有制改革進程。

重點引導企業把握央企“原創突破型”、地方國企“應用開發型”、民企“市場化配套服務型”特征，圍繞集團主業，逐步開放核心利潤產業，引入民企開展產業鏈條專業化分工協作，依托國企資源、資本、技術與民企創新、靈活、高效優勢的深度融合，做大做強核心主業，充分發揮產業鏈價值。國企在積極引入非國有資本參與國企改革過程中，應分類分層促進國有企業混合所有制改革。

重點推動子公司、孫公司層面試點先行，大力吸收社會資本打造多元化股權結構，穩妥探索引入非國有資本，通過實施自下而上倒逼機制推動改革進程。

探索員工持股

按照“試點先行、優選對象、嚴格規范”的要求，分層次推進員工持股試點計劃，以省屬國企二級或者二級以下的子公司為改革主體積極探索，有效防止國有資產流失。

重點實施核心人才持股計劃，積極支持企業核心技術人員、業務骨干和管理人員以現金、技術、知識產權等多種方式入股，鼓勵企業員工以增資擴股、出資新設等方式進行持股。

新一輪國資國企改革的大幕已經拉開，混合所有制改革作為重頭戲在此次改革中獨占鰲頭。浙江物產集團和中糧集團的實踐和探索為國企的混改提供標桿借鑒作用，未來混合所有制改革的重點和方向還需要國家和企業共同摸索，讓我們拭目以待。

十八大后，在改革的預期之下，不少國有企業暗中“胎動”，雖然目前國資關于員工持股的指導意見尚未出臺，但這并不妨礙先行者的出現，從目前的市場案例來看，混合所有制下員工持股主要包括三種模式(如下圖)。

發展員工持股，應當按照自愿、公平、民主的原則，根據先好后差、先小后大的步驟，分階段逐步推進包括國有企業在內的員工持股，根據我國企業的發展特點，尤其是企業在發展速度、規模、競爭程度等方面具有較大差距的現實，實施員工持股制度不能整齊劃一，一蹴而就。

來源:產權大數據

圖片來源：找項目網

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