國企改革五大難點中，有的相對較易解決，有的實屬很難解決，有易有難，這就決定了這些難點的突破將是循序漸進、逐個擊破的。

01混改在矛盾中前行

混改仿若其名，像霧像雨又像風，讓人摸不到門道。

這一邊，地方國企混改繼續發力：格力集團協議出讓對格力電器的控制權;哈藥股份增資完成后，哈藥集團將由國有控股企業變為國有參股企業;地方國企“央企化”漸成趨勢。

這其中云南城投混改尤其受到關注。在經歷業績欠收、股價狂瀉、董事長涉嚴重違紀違法、年報遭遇深交所連環十余問的質詢后，云南城投混改有了最新進展。

2019年7月2日中午，控股股東云南省城投集團宣布，云南省與保利集團簽署合作協議，保利集團擬參與省城投集團層面的混合所有制改革。這個承載云南省混改深水區突圍的案例只是剛開始，結果尚未可知。

然而，另一邊，混改詬病的案例卻不勝枚舉：備受吐槽的中信國安集團改制，未在產權交易所等公開平臺掛牌征求有意者，就低廉估值，神秘地把企業賣給了黑龍江鼎尚裝修、廣東中鼎集團、河南森源集團、北京乾融投資4家名不見經傳的公司，這場“中國版世紀大拍賣”被指“潛伏著渾水摸魚者”。

同時讓人吃驚的還有此前高調華麗的聯通混改，百度、阿里、騰訊、京東、蘇寧等民企大佬齊刷刷地加入，這是破天荒頭一遭，他們之中有競爭對手，有互懟了很久的冤家，現在，為了一個共同的目標走到一起來了。

說白了，他們是“猴子請來的一批救兵”，聯通在未來5G的快速投資建設基礎上才能與中國電信、中國移動去競爭，而5G投資的花費是非常高的，業績最差的聯通根本吃不消，近800億元投資猶如“雪中送炭”，網民感嘆，世界上最長的路還是套路啊!

戰略投資者股權比例卻仍占小頭，幻想著以后對聯通有話語權，未免太天真，如此一來，聯通混改被疑為“眾星捧月”、“眾人供血”，混改不徹底的輿論四起。

先行先試的標桿并未初戰告捷，天津、山西、黑龍江等地的混改試點雖已公布，卻也是雷聲大、雨點小。

概括來講，國企改革行之惟艱，且已成為矛盾的集中地。

02五大核心難點

屢被炒作的國企改革落地為何遇“梗阻”?這與其中存在的五大核心難點息息相關。

國資委改革

過去，國企的主管部門國資委采取的是“管經營”，即“管人管事管資產”模式，每個國企都有相應的行政級別，充當政府行使職能的工具。但企業與政府綁得過緊、政企不分導致國企面對市場競爭力不從心。

在此后20多年的時間里，政府也曾在管經營的體制框架內嘗試“放”與“收”，但始終未能擺脫“一放就亂、一收就死”的魔咒。

若要擺脫“管經營”的糾結，就要落實管資本為主，“管資本”在保證國資安全的前提下給予企業充分的自主經營權。

從“管經營”到“管資本”意味著國資委的管理標的將不是以產品生產為核心的企業,甚至都不是產業項目,而是形態多樣化的資本。

如何“管資本”?就要加強資本流動和資本運作，股權關系隨之而生，“管股權”就成為題中之義。然而，“管股權”這個所謂的“亮點”又恰暴露出缺陷。若仍國資控股就難以對體制機制產生實質性突破，若對社會資本放開過大，就會“疏離”國家戰略意圖。

兩難之下，改革陷入僵局。更何況，國資運營公司或者投資公司承擔出資人的職能，而以前是中央政府委托給國資委去行使股東權利，這么一來，國資委縮權了，似乎吻合“改革放權、市場化”的方向，但國資委“管股權”，仍是監管的“婆婆”，權力大了還是小了尚無法定論，國資委自身改革在行政化與市場化之間模棱兩可。

三重一大與法人公司制

為加強國有企業反腐倡廉，中共中央、國務院辦公廳要求國企“凡屬重大事項決策、重要干部任免、重要項目安排、大額資金的使用(‘三重一大’)，必須經集體討論做出決定”。

集體決定就不能是個人或少數人說了算，而已經改制為公司制、建立了法人治理結構的企業還真的是少數人拍板。

另外，“董事會、未設董事會的經理班子研究‘三重一大’事項時，應聽取黨委(黨組)的意見;進入董事會、未設董事會的經理班子的黨委(黨組)成員，應當貫徹黨組織的意見或決定”，這一規定把黨委(黨組)的意見或決定放置主要地位。

在把握國企發展方向上勢必會涉足企業具體經營，而黨委(黨組)更多講國家利益、社會安全、經濟全局，董事、經理層卻更多講商業利益、企業發展，雙方的語境不同，在把握國企發展方向上勢必將產生摩擦。

其中的矛盾與摩擦自然將成為改革路上的難點之一。

國企參公監管與資本運作激勵

人社部薪酬改革方案提出，國企高管的薪酬將參照公務員工資標準，并通過高管與普通員工相差的倍數進行限高。國企領導的辦公用房及公務用車也納入參公監管體系內。

然而，此番行政監管與市場化激勵鬧起了沖突。在國企混合制改革的一波波狂潮下，國企證券化程度將進一步提升，這意味著新一輪財富創造與分配的機遇即將到來。

一些較為市場化的混合型國企，將會成為資本運作的急先鋒，諸如規劃院、城市設計院、煤炭設計院，都走上了股權放開的路子，借著資本運作平臺，各謀生路。一旦將國企證券化模式運用得當，就意味著創富。這就是說，市場化激勵下，擁有高薪、享受優越的條件是壓不住的。

將企業員工分成不同的級別限薪，這是接近于計劃制的薪酬體系，國企的市場化改革仍處在十字路口。

國資定價

發展混合所有制經濟被明確為此次國企改革的重要突破口，而國有資產評估定價則是混合所有制改革過程中的敏感問題和難點問題。

由于企業內部治理缺陷和外部約束漏洞等，在資產測度時，部分人員為謀得一己私利，可能與對資產進行測度的專業機構進行不正當的合作、勾結，有傾向性地將待評估的國有資產進行低價值的判定，導致國資變相貶值，這就是所謂的“看守者交易”、“內部人交易”或“掌勺者私分大鍋飯”。

另一方面，在資產注入的過程中，大股東可能為了更好地控股，壓低增發價格，侵害小股東利益，最終導致民企對混合所有制“望而生畏”。

鑒此，既要防止國有資產流失，又要防止非公資本權益受損，國資定價成為了一個“燙手山芋”。

倘若國企上市的過程中有未上市資產的注入(未上市資產定價容易被高估)、集團存在多元化業務(集團業務越復雜，定價難度越大)，國資定價更是難上加難。

新經濟的價值定位

一般企業的進階，都會經歷由重變輕、由重架構到輕架構的步驟，而眼下國企改革以國有資產投資公司和國有資本運營公司為兩大抓手，前者使國資占領投融、戰略等高端環節，后者主要通過資本市場運作開展股權運營，逐漸走向脫離實體的金融之路。

兩條路徑都使國企走向了輕資產，但脫離實體的金融之路絕非是康莊大道，如何恰當地拿捏“重”與“輕”的度是個很棘手的難題。

此外，國企通過混合經濟，嫁接互聯網、第三次工業革命等新經濟變量改造傳統產業，這也是走向“輕經濟”的另一表現。

嫁接新經濟，本想以增量帶存量的方式保持企業的創新動力和發展活力，但愿望是美好的，現實是殘酷的，新經濟肆無忌憚地延伸，已然越過了“政府權力邊界”，如BAT插足教育、醫療等民生領域，甚至形成一種新式壟斷，這預埋著秩序混亂的隱憂。

實際上，國企資本社會化的實質是搭建一個平臺，各類要素資源借此尋找最優的配置方式，企業經營的核心資產將由資本主義轉向要素主義，而新經濟僅是一類要素資源，包括新經濟在內的各種要素資源自由組合成項目模塊，釋放出新型資源、新舊資源整合、優勢互補的生產力。

然而，認識到新經濟的此番價值，從對“股權多少”的糾結中走出來，從對“國退民進”的焦慮中擺脫出來，回歸“平臺、集成、模塊”的運作，并非易事。

03國企改革將是“切香腸”、擠壓式改革

上述難點阻礙了國企改革，而在這些難點中，有的相對較易解決，如國資的定價，“監管+技術手段”(強制進場交易、規范審計評估程序、建設證券交易所之外的資本市場平臺、增強價格發現功能等)就能夠很大程度上堵住漏洞。

有的則相對很難解決，如控制權之爭牽涉各投資方及國資的利益，利益博弈將是一場拉鋸戰，又如國企薪酬市場化放開，或將觸到老百姓的痛點，激化新的矛盾。

有易有難，這就決定了這些難點的解決將是循序漸進、逐個擊破的，這也預示著未來的國企改革將是“切香腸”、擠壓式改革。

來源:德培論道

圖片來源：找項目網

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