2019年5月30日，由國務院國資委新聞中心指導，上海國有資本運營研究院和中國金融信息中心共同主辦，中國企業改革與發展研究會聯合主辦，寧波銀行上海分行、中國太平洋人壽保險股份有限公司上海分公司全程戰略合作支持的“國資大講壇”第十一期在中國金融信息中心舉行。綠地集團董事長、總裁張玉良做題為“國企混改的經驗與前景”的主旨演講。

領導致辭

上海國有資本運營研究院院長 羅新宇

上海國有資本運營研究院院長羅新宇表示，新一輪國資國企改革，把發展混合所有制作為社會主義初級階段我國基本經濟制度的重要實現形式，作為國企改革的方向，作為培育世界一流企業的手段，表明中國共產黨對現階段社會基本經濟制度的認識已經進入一個嶄新的階段。

從過去改革的歷史實踐看，要從根本上解決國資國企深層次的問題，需要真正把混合所有制改革作為重要突破口，它的實質就是要以股東性質和股權結構為切入口，通過國有資本的積極流動，引入“到位”和“制衡”的外部資本，從而打破國資股東“一股獨大”的癥結。在具體操作中，需要把握五個關鍵點：1.優化股權(基礎);2.完善治理(保障);3.強化激勵(動力);4.突出主業(根基);5.提高效率(目的)。混合所有制改革是一個系統工程，是一個整體改革。

張董是倍受尊敬的企業家，綠地的成功從某個角度來說就是混合所有制的成功，近年來，綠地集團在高質量發展的同時，積極參與多地國企混改，實現了國有資本、社會資本、員工資本的多贏，形成了綠地特色的混改經驗。

上海國有資本運營研究院是專注于國資監管、國資運營和國企改革政策和實務研究的平臺，2010年成立以來，聚焦新時期“國資國企改革”和“國有資本運營”，發起、打造了眾多聯盟、論壇等交流平臺;確立了“打造國資國企改革發展解決方案綜合服務商”的戰略目標，提供國資研究、國資培訓、國資數據、國資投行四大服務，著力打響國資智庫這一品牌。

中國金融信息中心副總裁張鳳明

中國金融信息中心副總裁張鳳明表示，“國資大講壇”是中國金融信息中心聯合上海國有資本運營研究院，由寧波銀行上海分行、太平洋壽險上海分公司特別支持舉辦的講座，旨在助推國資國企改革，提供智力支撐。

十九大報告指出，要深化國企改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的一流企業。習總書記曾在全國國有企業黨建工作會議上，評價國有企業“功勛卓著，功不可沒”。在此背景下，在張玉良董事長的領導下，綠地集團大力實行混改，2015年完成整體上市，到2018年已實現總資產過萬億的規模，邁上了全新的發展平臺。如今，綠地助力大規模城市群建設，推動“地產+多元產業”協同發展，大基建、大金融、科創、養老、大消費開創了新的業態。前不久，綠地集團與山東省簽訂了五年之約，與貴州藥材實現戰略重組，與蘇州市政府簽訂協議共推長三角區域合作等，形成了“綠地模式”，并在全國范圍內推廣。

張玉良先生本人更是行業內的領軍人物，去年被評為“2018十大經濟年度人物”“中國改革開放40年十位地產代表人物”，他用26年時間，帶領綠地集團從“中國綠地”成長為“世界綠地”，不僅幫助企業實現改革，也實現了綠地自身的快速發展。在國企混改的話題上，張玉良董事長也是資深的實戰家，他提出了國有資本、社會資本、員工持股的“金三角”股權結構，通過混改使企業提升了實力，激發了活力，增強了動力。相信這次的演講將會是一場思想盛宴。

中國金融信息中心是新華社和上海市政府戰略合作的成果，服務于新華社戰略轉型，也服務于上海“五個中心”特別是金融中心建設的國家戰略。中心大樓外形像一顆藍寶石，坐落在黃浦江畔，東方明珠的東面，所以又稱“東方藍寶石”，是陸家嘴的嶄新地標。這不僅是一幢物理空間上的大樓，更是一個匯聚聲音、凝聚思想和智慧的平臺。為此，中心打造了涵蓋國資、浙商、養老、資本、院士、科創等系列講壇——“陸家嘴講壇”，希望貢獻綿薄之力，為上海的金融中心建設，也為國企混改提供助力。

演講實錄

綠地集團董事長、總裁張玉良

結合歷史和實踐，我談一談三方面的問題：一是我們對國企及國企改革的認識，二是綠地自身的改革實踐，三是我們對進一步深化國企混改的看法。供大家參考，與大家交流。

一、我們對國企及國企改革的認識

長期以來，社會各界站在不同的角度，對國有企業有很多不同的議論。這是十分正常的。我認為，對于國有企業，大家應該從歷史的眼光和更高的站位來認識。總體而言，我個人對國有企業的認識，可以概括為以下四句話：

第一，國企是歷史的產物。今年是建國70周年。大家都知道，建國后如何充分利用國家的力量快速推進工業化，是一個重要的歷史課題。我國的國有企業體制，正是在“一五”期間的156個重點項目和694個限額以上建設項目的基礎上，逐步建立起來的。由此，我國迅速構筑起自己的工業“家底”，并為后來改革開放的“起飛”創造了寶貴的基礎條件。實際上，時至今日，能像中國一樣建立起自己工業體系的后發國家也是不多的。

第二，國企是全球性的現象。國有企業并不是中國獨有的現象。實際上，世界各國都有國有企業，只不過是占比輕重有差別罷了。比如，歐洲很多國家的公用事業公司都是國有企業;德國的會展業巨頭漢諾威公司，其控股股東就是州、市兩級政府;新加坡財政部控制的淡馬錫公司，管理著新加坡龐大的國有資本。即便是美國，在2008年金融危機之后，也通過救市，成為美國國際、花旗、通用汽車、房利美和房地美等公司的控股股東。

第三，國企的貢獻很大。用習近平總書記的話來說，國有企業是“功勛卓著，功不可沒”。表現在很多方面，包括：促進國家工業化，保障改善民生，維護國家安全等。比如，國有企業承擔了載人航天、探月工程、國產大飛機等很多重大的戰略性項目。又比如，國有企業代表國家參與全球競爭，在高鐵、特高壓輸變電等領域創造了世界領先的地位。還比如，國有企業是參與“一帶一路”建設的主力軍，承擔了大量的投資和工程項目。

第四，國企的問題還不少。盡管我國國資國企改革已經取得了輝煌的成就，但是國有企業仍存在不少問題。比如，效率問題。同行業相比，保守估計國有企業的資產回報率要比民營企業低2-5個百分點。從長期來說，這可能是國有企業在市場經濟條件下面臨的最嚴峻的問題。動力問題，特別是在激勵機制方面，國有企業與民營企業、外資企業相比，還有不少需要提高和改進的地方。這些問題，都需要靠不斷的改革來加以解決。

實際上，自改革開放以來，為了解決國有企業發展的問題，我國進行了長期的艱辛探索和努力，并在不同的歷史階段實施了一輪又一輪側重點各不相同的國資國企改革。主要包括：

1978年-1992年，放權讓利，承包經營。其主要側重點在于經營權的改革，政府要和企業簽訂承包責任制，來擴大市場經濟條件下的競爭機制。也就是在計劃經濟的總體框架下，通過所有權與經營權相分離，擴大企業的自主經營權，使其成為獨立的利益主體，從而調動企業和職工的積極性，并在高度集中的傳統計劃經濟體制上打開缺口。

1992年-2003年，抓大放小，股份制改革。這一階段的國企改革開始考慮所有權改革問題。其主要特征是，與我國建立社會主義市場經濟體制相適應，大規模引入市場競爭，對國有企業進行“抓大放小”的戰略性改組。同時，強調建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，真正使國有企業成為自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的市場競爭主體。今天我們在座的很多人，應該仍然對這一階段的國企改革歷史記憶猶新：大量企業破產、重組，大量工人下崗、分流，但與此同時很多國有企業也經過脫胎換骨獲得新生。綠地正是在這個階段成立并發展起來的。我印象頗深的是，當時我的老領導強調綠地要有三個“新”：新型的體制，新型的機制，新型的用人機制。

2003年-2013年，成立國資委，加強國資監管。2003年，中央和地方政府分別成立國資委，統一管人、管事、管資產，國有企業改革進入了以“健全國有資產監督和管理”、“實現國有資產保值增值”為基本導向的階段。這一階段，順著中國加入WTO的東風，國有企業迅速發展，競爭力也大幅提升，一大批國有企業進入世界500強的行列。從這一點來看，我體會很深，從十六大到十八大之間，這十年國資國企有了快速的成長。我們綠地自己也是在2012年成功躋身世界500強的。

2013年至今，以管資本為主，推進混改。2013年十八屆三中全會以來，中央出臺了一系列關于國資國企改革的方針政策，并形成了“1+N”的改革文件體系。特別是，中央明確提出，要“以管資本為主”推動國資監管轉型，同時“積極發展混合所有制經濟”，標志著國資國企進入了全面深化改革的新階段。在中央改革方針政策的指引下，過去幾年國有企業混合所有制改革在不同層面得到推進，取得了不少成績。特別是去年以來，中央領導同志在重要會議上提及，現在中央企業母公司也可以混改，而且一些充分競爭的領域國有資本可以放棄控股權。應該說，這是很大的突破，改革力度非常大。

縱觀1978年以來的改革進程，我們可以發現，我國國資國企改革的基本方向，是與我國國民經濟從高度集中的計劃經濟體制向開放多元的市場經濟體制轉型相一致的。而且，總體呈現了從“管企業”，到“管資產”，再到“管資本”的重心轉移。

二、綠地集團的改革實踐

綠地集團誕生于我國市場經濟改革大規模啟動的1992年，是中國市場經濟改革大潮中涌現出的具有代表性的企業之一。自創立以來，綠地始終堅持“與改革同步、與時代同行”。不斷推進體制改革和機制創新，是我們的一個鮮明“性格特征”。我們的改革實踐，是在黨中央、上海市委市政府和社會有關方面的支持下進行的。沒有中央營造的一系列改革開放的環境，沒有上海市委市政府、國資委對我們的支持，沒有新華社等媒體“高舉改革大旗”所創造的輿論環境，我們就沒有混改的空間。

綠地集團在不同的歷史階段，也先后進行了多輪體制改革：

第一階段，1992年-1997年，在純國有體制下按照市場化規則運行。在這一階段，綠地集團雖然處于純國有體制條件下，但“市場化”的基因自成立之初就深植其中。綠地自成立起，即在當時主管部門的大力支持下，在用人、分配、投資審批等方面實行了全面的市場化運作。

第二階段，1997年-2013年，建立并不斷完善國有控股、職工持股的股份制。1997年，綠地集團按照現代企業制度要求，成功完成了改制，形成了國有控股、職工持股的股權結構，建立了產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度，為綠地實施“走出上海、走向全國、多元發展”等重大戰略提供了有力的支撐。與此同時，綠地也堅持對部分子公司不斷進行體制改革，通過改制將企業與經營者群體利益掛鉤，增強了企業適應市場競爭的能力與活力。

第三階段，2013年-2015年，引進戰略投資者，形成國有及非公有資本交叉持股、相互融合的混合所有制。我們采用三足鼎立的股權結構，國有、社會資本、團隊資本三方股東都必須有，我認為沒有經營團隊和核心員工的持股，是不徹底的持股混改，沒有將最重要的“人”的動力機制加以有效發揮。2013年，在上海市委市政府的關心支持下，綠地集團貫徹十八屆三中全會精神，抓住發展混合所有制、推動國資國企改革的政策契機，果斷推動增資擴股、引進戰略投資者工作，成功引進平安、鼎暉等5家戰略投資者，引入資金117.3億元。既進一步增強了企業實力，又使企業視野更為開闊，資源更加豐富。

第四階段，2015年至今，整體上市，成為公眾公司，并進一步深化混合所有制改革。在上海市委市政府的高度重視和上海市國資委的直接牽頭下，綠地堅定不移推動企業資本化、公眾化，通過重組金豐投資，實現企業整體上市。2015年8月18日，“綠地控股”正式登陸上交所，成為一家公眾公司。

經過長期的改革實踐，我們深深地感到，國企改革，特別是以發展混合所有制為核心的體制改革，對企業發展具有重大的意義。主要表現在：一是激發了“活力”，通過混改，企業擺脫了傳統國企的束縛和局限，能夠以市場化為導向，大膽地探索適合企業發展需要的經營管理機制。二是增強了“動力”，特別是通過員工持股，把員工的利益和企業的利益緊緊捆綁在了一起，形成利益共同體，充分激發了員工的動力。三是提升了“實力”，通過增資擴股、股權多元化，提升了企業的資本實力、戰略視野、治理水平等多方面的軟硬實力。

在自身不斷推進和深化混合所有制改革的同時，綠地集團也積極發揮改革先行優勢、復制改革成功經驗，參與央企和地方國資國企改革。我們先后通過混改，投資入股了原寶鋼建設、貴州建工、江蘇省建、天津建工、西安建工、河南公路工程公司以及東航物流、上航國旅等國企，并取得了多方共贏的良好效果。比如，貴州建工混改4年來，各項指標均翻了一番多，在貴州省內已成為僅次于茅臺的大型企業集團，并且至今仍然繼續保持了快速發展的勢頭。

三、對進一步深化國企混改的基本看法

自去年以來，國際國內環境發生了重大而深刻的變化，各種風險挑戰和不確定因素明顯增多。中央領導同志先后在不同的場合表示，我國應對風險挑戰的關鍵一招是堅定不移深化改革開放、心無旁騖辦好自己的事情。為了讓國企混改“再加把勁”，習近平總書記就此專門作出了指示，國務院國有企業改革領導小組也特別提出“要分層分類積極穩妥推進混合所有制改革”。站在新的歷史起點上，如何深入貫徹中央的指示要求，進一步總結經驗，推動國企混改“再出發”呢?我認為，要著重把握和解決好以下幾個方面的問題：

1、“與誰混”的問題

十八屆三中全會明確提出，混改是指“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合”。但在近幾年的實踐當中，卻出現了一些似是而非的觀點和做法，主要表現為：比如，用國有企業之間的整合重組取代混改;又比如，用國有資本之間的交叉持股代替混改。

我認為，上述這兩種做法均屬于“物理上的加減法”，而不是“化學反應”，并不能從根本上解決制約企業發展的體制機制問題。真正的混改，應該是國有資本與社會資本之間的混合，通過搞“化學反應”，催生新的動力機制和發展活力。而且，從我們綠地集團的改革經驗來看，我進一步認為，國企混改最好應該形成國有資本、社會資本、員工持股“金三角”的股權結構，這樣更有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展。

2、“如何混”的問題

這里面涉及以下四方面的重要問題：

第一，在哪個領域混?我國國有資產非常龐大，國有企業種類多樣，產業覆蓋面廣，既有充分競爭性的商業類企業，也有關系國計民生的自然壟斷類企業，還有承擔特殊功能的公益類企業。我認為，應該優先在競爭性領域國企實施混改，成熟一個推進一個，能混盡混，從而進一步打開改革的局面。即便對自然壟斷行業的國企，除特殊環節以外，也應放開競爭性業務，允許社會資本平等進入、共同發展。

第二，在哪個層面混?目前，混改主要在三個層面實施：一是集團母公司層面，如綠地、聯通等;二是子公司層面，如中石化、東航等;三是項目公司層面。不同層面的混改有其不同的改革條件和改革效果。我個人認為，從改革的徹底性而言，應該更多創造條件推進集團母公司層面的混改。因為，只有在母公司層面實施混改，才能從全局上和根本上對企業制度進行變革，激發企業發展的活力、動力和競爭力。如果混改僅僅停留在子公司和項目層面，不去觸動母公司的體制機制，這樣的改革是不徹底的，也是有欠缺的。

第三，混到什么程度?其中的核心，是國有資本的持股比例問題。我認為，最好將國有資本的持股比例降低到51%以下，即國有資本不再絕對控股，從而讓社會資本和員工持股保持一個相當的比例，否則容易“一股獨大”，不利于企業長遠發展。實際上，中央早就強調過，國有經濟的主體地位，應該體現在國有經濟的活力、控制力和影響力上。對此，應該進一步解放思想，克服僵化思維。同時我認為，應該利用多層次資本市場，公開、透明、陽光地推進混改。如果具備條件，最好通過混改推動企業上市成為公眾公司。這樣既能使企業建立有效的治理結構，又能使國有資產真正做到“進退有序、合理流動”。

第四，員工持股到何種廣度和深度?根據我們自己的改革經驗，我們比較贊同在混改過程中實施員工持股。那么，員工持股到何種廣度呢?我認為，員工持股不應該搞“大鍋飯”、“平均化”，而應該讓核心員工持股，且持股額度應與其承擔的責任掛鉤起來。員工持股到何種深度呢?對此，國家已有規定，即員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%，單一員工持股比例原則上不高于公司總股本的1%，這是比較合理的。我在此也呼吁國家進一步給予政策和資金上的支持，為員工參與持股創造條件。

3、“怎么合”的問題

發展混合所有制經濟，應該兼顧“混”與“合”兩個方面，并非通過簡單引入資本“一混就靈”。我認為，“混”是手段，“合”才是目的。所謂“合”，就是要優勢互補、激發動能、形成合力，促進企業發展，為中國經濟高質量發展夯實微觀基礎。如何才能“合”得好?我認為以下幾點很重要：

一是要選對社會資本。對混改企業而言，好的社會資本，不僅僅應該帶來“錢”，提升企業的資本實力，更重要的是要有協同效應，提升企業競爭力。因此，還應該帶來“資源”，幫助企業提升產業發展能級;還應該帶來“智慧”，幫助企業擴展戰略視野;還應該帶來“活力”，幫助企業走出傳統的僵化體制。

二是要促進產業協同。混改企業與社會資本股東，應該在產業上形成協同效應，而且最好是產業鏈上下游的協同，從而提升競爭力，促進企業發展。我們不主張社會資本游離在外，搞所謂的“財務投資”;更不主張社會資本把混改企業僅僅當作平臺，脫離產業發展大搞所謂“資本運作”。

三是要建立靈活機制。混改解決了所有制這個體制問題，在此基礎上還應進一步推進企業機制變革。要以混改為契機，建立現代企業制度和公司治理結構，使企業的運行、決策、薪酬、激勵、約束等充分市場化。此外，還要建立股權進退機制，激發活力，避免持股變成“一潭死水”。

四是要塑造優秀文化。混改后的企業要著力塑造優秀的企業文化和優秀的價值觀。比如，要弘揚企業家精神，特別是要通過實施員工持股，實現“利益捆綁”，從而使企業核心經營管理團隊迸發出強烈的“主人翁”意識，自覺與企業同心同德、同向同行，不斷推動企業向前發展。

來源:陸家嘴金融網

圖片來源：找項目網

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