目前國企混改是國企改革的重點突破領域，政府著力推進國企國資改革，鼓勵央企和地方國企整合重組。

通過混改引入多元投資主體，如首旅酒店引入了攜程、沈南鵬及如家管理團隊等重要股東，中國聯通引入騰訊、百度、京東與戰(zhàn)略投資者等，形成優(yōu)勢互補、創(chuàng)新合作，完善法人治理結構，優(yōu)化經營機制。

資本市場的高度流動性使得國有企業(yè)借助于資本市場，通過兼并重組、吸收合并、資產注入等現代資本運作方式進行戰(zhàn)略性布局調整，重塑與打造國有資產經營主體，促進國資管理體制向“管資本”轉變。為未來進一步通過IPO、吸收合并、資產注入等方式加快國有企業(yè)的整體上市，通過開展投資融資、產業(yè)培育、資本整合等，推動產業(yè)集聚和轉型升級。

模式一：集團自身引入戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化公司治理或整體上市

案例一：新華都、江西魚躍入股白藥集團

2016年12月，白藥集團通過混合所有制改革引入戰(zhàn)略投資人新華都集團，同時觸發(fā)了對上市公司的全面要約收購;2017年6月，白藥集團再次通過混合所有制改革引入戰(zhàn)略投資人江蘇魚躍。

其中新華都集團以全增資的方式引入，增資規(guī)模約為254億元(持股約45%);江蘇魚躍以全增資的方式引入，增資規(guī)模約為56億元(持股約10%);云南省國資委持股降至45%。

案例二：中國石化引入了外部資本

中國石化以下屬銷售公司為平臺進行整合，按照境內投資者優(yōu)先、產業(yè)投資者優(yōu)先、惠及廣大公眾的原則，以增資擴股的方式引入社會和民營資本，募集1,070.94億。此次混改，引入了外部資本，推進完善了現代企業(yè)制度，完善市場化的運行體制和管理機制，提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力，提高了企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力

模式二：集團下屬非上市資產引入戰(zhàn)略投資者，實現上市

案例：綠地集團重組上市

2013年11月，綠地集團通過引入平安創(chuàng)新資本、鼎暉嘉熙等戰(zhàn)略及財務投資者的形式達到了股權分散化的目的，解決社會公眾股比例過少問題。

2014年1月，綠地集團管理層出資10萬元成立上海格林蘭，為了在這次混改中綠地集團管理層及員工股權不被吞噬。

2014年3月，金豐投資以全部資產及負債與上海地產集團持有的綠地集團等額價值股權進行置換，擬置出資產由上海地產集團或其指定的第三方主體承接。

金豐投資向綠地集團全體股東非公開發(fā)行A股股票購買其持有的綠地集團股權，其中向上海地產集團購買的股權為其所持綠地集團股權在資產置換后的剩余部分。

模式三：上市公司向戰(zhàn)略投資者非公開發(fā)行股票，募集資金或收購優(yōu)質資產

案例一：首旅酒店收購如家酒店集團并引入戰(zhàn)略投資者

首旅酒店以重大現金購買方式實現如家酒店集團的私有化，向首旅集團發(fā)行股份購買其持有的PolyVictory100%股權，向其他交易對象發(fā)行股份購買其合計持有的如家酒店集團19.60%的股權，同時募集配套資金38.73億元。本次收購首旅酒店引入了攜程、沈南鵬及如家管理團隊等重要股東，首旅集團持股比例由原來的60%下降至35%，董事會構成也引入了沈南鵬、梁建章等投資、旅游行業(yè)等知名人士。本次重組是資本市場首例通過跨境換股的方式完成對境外上市公司私有化并注入A股上市公司的案例。

案例二：長江電力募集資金引入戰(zhàn)略投資者

長江電力向云能投、川能投發(fā)行股份購買川云公司100%股權;同時向平安資管、陽光人壽、中國人壽、廣州發(fā)展、太平洋資管、GIC和重陽戰(zhàn)略投資者非公開發(fā)行股票募集配套資金241.6億。

模式四：上市公司下屬資產引入戰(zhàn)略投資者，并進行分拆上市

案例：交通銀行(601328.SH，3328.HK)分拆交銀國際

2017年5月19日，交銀國際控股有限公司(“交銀國際”，股票代碼3329.HK)于香港聯合交易所主板上市。交銀國際本次全球發(fā)售定價為每股2.68港元，集資總額約為17.9億港元(綠鞋前)，吸引包括KaiserPrivate Equity、胡寶星爵士、太平信托、大成國際以及山東黃金等基石投資者參與。交銀國際為國有股份制銀行交通銀行(601328.SH，3328.HK)在香港設立的券商與證券相關的金融服務綜合平臺。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網

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