鄭煤機將以列入全國“國企改革雙百行動”企業為新起點，繼續深入推進改革，激發體制機制活力，激勵基層探索創新，激發干部員工活力。

曾經受煤炭行業長期低迷影響，這家企業幾近破產邊緣，資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫藥費無法報銷，處于半停產狀態。

2018年，它實現營業收入260.12億元，同比增長244.63%，實現凈利潤9.39億元，同比增長176%。

“企業不改革就死，唯有改革才有一線生機。”鄭煤機董事長焦承堯對第一財經記者稱，破釜沉舟、背水一戰，改革的動力源自鄭煤機的求生欲望，企業內部的“內生動力”讓企業最終闖出了一條獨特的改革發展之路。

鄭州煤礦機械集團股份有限公司(下稱“鄭煤機”)是河南省發展混合所有制經濟改革和職業經理人制度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務院國資委國企改革“雙百企業”。

談及混改經驗和心得，焦承堯告訴第一財經記者，混改就是國有的實力+民營的活力+民企的效率，這要在股權層面得以充分體現。下一步將以產業轉型升級、優化提升管理為切入點全面發展混合所有制經濟，探索推進產業板塊、子公司層面的產權混合多元。

焦承堯表示，鄭煤機將以列入全國“國企改革雙百行動”企業為新起點，繼續深入推進改革，激發體制機制活力，激勵基層探索創新，激發干部員工活力，打造一個治理結構科學完善、經營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、國內國際競爭力全面提升的跨國企業集團。

國企最大的問題是人的問題

鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。目前，總股本17.32億股，其中國有股占30.08%，河南省政府國資委是鄭煤機的實際控制人，公司擁有煤礦機械、汽車零部件、投資三個業務板塊。

鄭煤機的改革最先是從三項制度改革開始。焦承堯介紹，1998劃歸河南省后，當時煤炭形勢不好，企業瀕臨破產。從那時開始改革探索，從分配制度、用工制度、干部制度開始，一路取得了一些成績。公司的干部能上能下的，收入能高能低，用工能進能出。

焦承堯認為，國有企業最大的問題是人的問題。從2000年到2003年，鄭煤機突破傳統觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業活力的機制模式，陸續啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內容的三項制度改革。

具體而言，從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、崗薪制、末位淘汰制”為主要內容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。

分配制度改革方面，鄭煤機掀翻“大鍋飯”，在保障公司生產任務基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進“協議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內容的分配制度改革。

用工制度改革方面，鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現在的合同制、勞務派遣制、專業顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機制。

2006年，鄭煤機開始股權改革，從國有獨資變成了混合所有制。鄭煤機于2010年8月在上海證券交易所A股主板上市，2012年12月在香港聯交所H股主板上市，是A+H上市公司。

2013年以來，受煤炭行業下行周期的影響，鄭煤機主營煤機業務經歷了4年的下行態勢，在此背景下，公司探索企業轉型升級，2016—2017年通過并購方式整合建立汽車零部件產業板塊，旗下擁有德國SEG集團、亞新科集團兩大品牌。實現了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產業轉型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現了“煤機+汽車零部件”雙主業驅動。

董事會成為決策主體和責任主體

在產業布局調整的同時，鄭煤機改革的步伐也從未停止。焦承堯介紹，鄭煤機以產業轉型為契機，引入了新的外部投資人，通過發行股票募集配套資金，實行員工持股計劃，進一步深化了股權的多元化改革。形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動公司持續增長。

2014年，鄭煤機被河南省國資委選為第一批省管企業發展混合所有制經濟試點企業名單，為河南省國有企業發展混合所有制經濟探索經驗。同年，河南省國資委將鄭煤機列為河南省省管企業市場化選聘職業經理人試點企業。

在推進混合所有制改革過程中，董事會的規范化、市場化運作是最大的考驗，也是混改成功與否的關鍵。

經過不斷地改革和探索，目前鄭煤機組建了內外部董事相結合、多元化全球化有機結合的董事會。董事會成員由股東推薦，并經股東大會選舉產生，執行董事分別具備投融資、煤機、汽車零部件業務背景;獨立董事在董事會中占三分之一，具備投資、審計、法律等背景，符合鄭煤機業務轉型、打造世界級企業的要求。

監事會成員由內部職工代表監事、外部股東推薦監事相結合，充分發揮監督作用;經理層選聘采用外聘與市場化選聘相結合方式，充分提升經理層執行能力。

2018年，根據董事會、監事會、經理層換屆結果，鄭煤機黨委會也進行了調整，與董事會、監事會、經理層主要決策人員高度重合，一崗雙責確保黨委的領導。

董事會對企業重大事項決策權進一步落實到位。2017年，公司控股股東河南機械裝備投資集團將經營方針、部分對外投資項目、所出資企業的處置及改革改制、工資總額、債權發行、資產轉讓、經理層選聘等9項職權下放給鄭煤機董事會，進一步簡政放權，使公司董事會成為決策主體和責任主體，實現了國資監管體制和上市公司運作機制的有機統一。

治理結構、激勵機制亟待優化

改革依然在路上。焦承堯對第一財經記者表示，目前鄭煤機還存在著很多問題，需要繼續改革，比如公司的股權結構、法人治理結構、中長期激勵機制、集團管控體系都亟待進一步優化。

在發展混合所有制經濟方面，鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內、境外社會公眾股極其分散，公司現有體制機制與其他跨國企業、民營企業相比仍不夠靈活高效，還不能適應國際化經營發展的需要。

在完善現代企業制度方面，通過近幾年的收購兼并，鄭煤機已成為國內規模最大的煤礦綜采裝備研發制造商和全球化的汽車零部件制造企業，根據國際化運營、全球化布局的新形勢，對董事會、監事會、經理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監督機制、運營效率和效果也提出了更高的要求。

雖然鄭煤機已經推進職業經理人改革、薪酬制度改革，但按照現行管理體制，在中長期激勵機制創新上相對乏力，產業轉型中管理團隊激勵、高端人才引進等方面還不能與完全市場化的企業競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。

大力推動參股企業改制上市

關于下一步深化改革的思路和重點任務舉措，焦承堯對第一財經記者表示，鄭煤機將從全面優化產權結構、改革企業組織架構、改革企業治理結構、深入改革企業薪酬激勵制度、深化企業內部改革、強化企業黨的建設、強化監督防止國有資產流失等方面推進改革。

焦承堯表示，將大力推動參股企業改制上市，充分利用國內外多層次資本市場，提高資產證券化率。

根據公司發展戰略，上市公司擬通過非公開發行股票的方式，尋找戰略投資者，強化煤機板塊及現有汽車零部件業務的發展，積極布局煤礦綜采無人工作面、新能源汽車電機電控等領域，將公司打造成全球領先的煤礦綜采解決方案提供商和全球一流的汽車零部件企業。

子公司層面，選擇合適的企業為試點，吸引各類社會資本、產業資本進入，全面提升混合所有制改革的層次和質量，以資本力量反哺實體產業發展。部分內部工序和分廠實現獨立法人運營，通過資本和業務紐帶，構建多個具有靈活機制和體制的分子公司或事業部。

企業薪酬激勵制度也是下一步改革的重點之一。焦承堯表示，面對多個國家和地區、多個產業板塊的情況，必須推動公司薪酬體制與市場接軌，完善以工資為基礎的市場化薪酬考核制度，優化薪酬分配結構，推動收入分配向關鍵崗位、核心技術人員和一線員工傾斜。對經營業績優秀以及科技創新、品牌建設、節能減排、完成專項任務等方面作出突出貢獻的人員，探索試行特別激勵措施。

中長期激勵方面，集團層面探索股票期權、業績股票、限制性股票、超額業績激勵等長效激勵方式以及法律法規允許的其他方式。子公司層面結合子公司股權多元化改革，探索子公司負責人股權激勵、凈資產增值權、超額業績激勵以及其他法律法規允許的方式。

來源:一財網

圖片來源：找項目網

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