一名接近中糧集團的相關人士透露，上述7名戰略投資者引進后，中糧資本由原來的100%獨資控股變為60%左右的持股比例，但依舊是絕對控股。而且這7家中，弘毅弘量所占股比最多。

 

　　而同樣被納入同批混改試點考量范圍的中金珠寶，也有望將引入更新的管理模式和市場運作經驗，拓展新的業務板塊，培育新的盈利增長點，構建培育新的商業模式。

 

　　其實，被發改委選中的中糧資本與上述被國資委選中的中茶公司，并不是中糧集團首家探索混改的子企業，在國資委劃定10家央企子企業試點之前，中糧集團旗下中糧包裝控股有限公司(以下簡稱中糧包裝)，已經率先探路混合所有制改革。

 

　　經濟觀察報從中糧集團獲悉，2016 年1 月，中糧包裝以較市場溢價30%的價格引入行業龍頭企業奧瑞金，實現強強聯合。在雙方保持自身優勢的基礎上，進一步深化在市場營銷、技術創新、產能布局和供應鏈等多領域的交流合作，開展業務協同，資源共享。

 

　　2017年3月，中糧包裝又聯合奧瑞金對海寧紀鴻控股。其中，中糧包裝持股51%，奧瑞金持股19%，旨在提升區域兩片罐產能，促進行業格局健康發展。中糧包裝是中國最大的綜合消費品包裝集團，現已形成馬口鐵、鋁制、塑膠三大類包裝產品，深度覆蓋各類食品、飲料、啤酒、乳制品、日化等消費品包裝市場。

 

　　“混改一開始的思路是通過股權多元化，引入戰略合作機制提高市場競爭力”，一名中糧集團內部人士對經濟觀察報說。

 

　　探路混改后，中糧包裝根據市場及客戶需求的變化，采用合資運營、廠中廠、租賃經營等多種模式組合應用，加強與重要客戶的利益綁定。資產周轉與現金流情況均得以改善。

 

　　聯系上述一系列混改實例，國資委相關人士認為，自十八屆三中全會以來的央企多層級企業混改試點改革，呈現出以下幾個特點，一是速度加快。國資委數據統計顯示，2015年《關于深化國有企業改革的指導意見》(簡稱《指導意見》)出臺后，中央企業混改速度明顯加快，2016年新增混合所有制改革項目數同比增長45.6%。截至2017年3月底，省級國資委監管各級企業中混合所有制企業數量較2016年底增長3%。

 

　　另一個特點是層級不斷提升。其中，中央企業二級子企業混合所有制企業戶數占比達到了22.5%。還有例如在石油、天然氣、電力、鐵路、民航、電信、軍工等行業和領域，已經有19家企業開展重點領域混合所有制改革試點，實現了向社會資本放開競爭性業務。

 

　　而且，在機制轉變層面，越來越多的競爭性企業在混改中進一步調整股權比例，促進企業形成了有效制衡的法人治理結構。同時，通過探索實施經理層市場化選聘和身份轉換、員工持股等，推動企業形成了靈活高效的市場化經營機制。

 

　　集團混改可行性

 

　　無論是已經敲定推進混改試點的企業，還是即將拿到最終試點“通行證”的企業，截至目前，尚未出現完全意義上集團層面的混合所有制改革案例。中國聯通雖屬于整體混改，但嚴格意義上說仍是二級企業混改。

 

　　國務院發展研究中心企業研究所副所長袁東明也表示，目前來說，尚未出現央企集團層面進行混改的實例。原因在于央企集團整體規模較大，資產結構、業務結構通常比較復雜，而且還涉及很多歷史遺留問題，要想在集團層面推進混改情況自然比較復雜，引進戰略投資者時也面臨挑戰。

 

　　“所以，選擇資產相對干凈、業務相對簡單、體量相對較小、推進相對容易的企業先行混改，比如一些央企子企業便可以先行”，袁東明對經濟觀察報說。而且，如果涉及到央企一級企業層面的混改，還會牽涉到誰持有股權的問題。如果由國務院國資委直接持有混合所有制企業或上市公司的股權，這就要求國資委像其他股東一樣，國資委也需要轉型。

 

　　不過，上述央企層面尚未破解的集團混改難題，在地方層面已有成功經驗可借鑒。

 

　　經濟觀察報從國資委獲悉，截至2017年3月底，126家省級國資委監管的一級企業集團層面完成了混合所有制改革。例如云南白藥公司控股股東白藥控股通過增資方式引入新華都，便是地方層面集團混改案例之一。

 

　　國資委研究中心專項工作處處長王絳認為，央企混改主要難點還在于，央企與地方企業不同，集團層面體量太大，單一民企的加入很難對央企股權結構產生較大影響，而且我國資本市場不健全，企業整體上市需要把握好節奏。其次，央企基本處于涉及國民經濟命脈和國計民生的重要行業，需要慎重選擇，分類推進。

圖片來源：找項目網