市場化的正向激勵是混合所有制企業機制改革的重點，也是推動混合所有制企業高質量發展的關鍵�！吨醒肫髽I混合所有制改革操作指引》指出“深化三項制度改革;用足用好用活各種正向激勵工具，構建多元化、系統化的激勵約束體系，充分調動企業職工積極性。”對于混合所有制企業來說，要全面掌握各項正向激勵政策，打破大鍋飯、不搞一刀切，結合企業自身實際進行精準+高效的正向激勵體系設計，營造有利于人才發揮的環境，提高經濟效益，改善員工待遇，實現企業、員工的雙贏。

混合所有制企業必然會實施市場化、差異化的正向激勵

發展混合所有制經濟，推動混合所有制改革是深化國有企業改革、轉變國有企業經營機制，提升企業競爭力的重要舉措。從實踐中看，有些國有企業通過混合所有制改革引入戰略投資者，改善了法人治理結構，推動經營機制轉型，加快三項制度改革，構建了市場化的選人用人機制、激勵約束機制，企業的經營活力增強，企業的競爭力不斷提升，員工的收入不斷提高，職業通道進一步打開，員工的獲得感、安全感不斷增強，混合所有制改革的成效顯著。

怎么才能提高混合所有制企業員工的積極性，增強員工的獲得感與安全感?

市場化的正向激勵是混合所有制企業機制改革的重點，也是推動混合所有制企業高質量發展的關鍵。《中央企業混合所有制改革操作指引》指出“深化三項制度改革;用足用好用活各種正向激勵工具，構建多元化、系統化的激勵約束體系，充分調動企業職工積極性。”對于混合所有制企業來說，要全面掌握各項正向激勵政策，打破大鍋飯、不搞一刀切，結合企業自身實際進行精準+高效的正向激勵體系設計，營造有利于人才發揮的環境，提高經濟效益，改善員工待遇，實現企業、員工的雙贏。

但這并不意味著混合所有制企業所有員工都可以普漲工資，成為新的高水平大鍋飯。相反，混合所有制企業會讓一部分員工工資漲上去，但另一部分員工工資降下來，總體上一定是“有增有減”。顯然，混合所有制企業的激勵體系的設計不是普惠式的，不是大鍋飯、平均主義，而是精準的分層多元化激勵體系。對所有人來說，激勵水平就是不一樣的，有的員工薪酬增幅不大甚至不增反降，有的員工則薪酬大幅提高甚至遠超預期，總體上內部分配必然向關鍵崗位、關鍵人才、一線員工傾斜。這些也就是企業最主要的價值創造者。因此，混合所有制企業必然建立市場化的、差異化的正向激勵體系，以價值創造為核心，將員工獲得的收入與企業發展緊密掛鉤、真正實現“能增能減”。

員工收入提高的關鍵是混合所有制企業經濟效益的提高

傳統的國有企業的薪酬分配跟企業經濟效益不掛鉤，或者掛鉤不緊密。個人的貢獻、部門的貢獻并沒有體現在薪酬中，成為“干多干少一個樣”的大鍋飯。這種分配方式也使得部分員工認為無論企業經濟效益如何，自己都應該有收入、有更好的收入。在混合所有制改革后，這種安全感就打破了，從收入上沒有兜底的了，企業經濟效益好收入會高，企業經濟效益不好收入就低，甚至企業發展不好的話會裁員、分流，不僅沒有鐵飯碗了，也沒有鐵交椅了。顯然，部分國有企業職工對此是深感失去了安全感。這種擔憂、疑慮是有道理的。但從根本上說，解決這種擔憂、疑慮的最好方式是混合所有制改革后企業的經濟效益提高、競爭力提高，并且通過市場化機制讓可供分配的利潤更多，讓員工得到切實的利益。

一切都得靠業績，一切都得靠企業經濟效益與競爭力的提高。顯然，企業的發展才是員工最大的獲得感與安全感的來源。“大河有水小河滿”，員工必須要意識到，踏踏實實謀發展才是最核心的。如果混合所有制改革后企業經濟效益下降、一年不如一年，那么無論什么承諾都是蒼白的，想要提高待遇更是難上加難。所以，要解放思想，將理念的僵化、機制的落后看作是最大的敵人，一切向市場看齊，敢于改革、勇于開拓。面對市場化的競爭，混合所有制企業并沒有退路，要么在競爭中失敗，從而大幅降低工資水平甚至是出現裁員、分流等措施。要么就以市場為導向努力、大膽對不適合市場競爭需要的機制進行改革，推動三項制度改革，提高市場競爭力。

不搞平均主義，核心崗位、一線員工、核心人才是正向激勵的重點

對混合所有制企業來說，一切收入、利潤都來自于市場經營，來自于對客戶的開發、維護與服務，從而經營客戶，獲得收入與利潤。因此，經營是關鍵，管理是支撐，要圍繞著企業業務開展，企業必須要做好價值創造、價值評價、價值分配，聚合人才，整合資源，推動企業各項經營管理工作的順利開展，實現經營目標、提升管理效率。

顯然，對于實現企業經營目標來說，絕對不是所有崗位、所有員工的貢獻度是一樣的，必然存在著對公司來說戰略價值大的崗位、員工，這些就是關鍵崗位、關鍵員工。因此，從正向激勵體系來說，也一定是以對企業的價值貢獻為核心，識別、激勵關鍵崗位、關鍵員工，激勵資源要向關鍵崗位、優秀人才、核心人才傾斜，聚焦激勵對象的范圍，充分調動核心隊伍的而積極性，突出關鍵人才、骨干員工、企業家的作用，從而以精準的正向激勵激發企業經營的動力與活力。

在推行分類正向激勵時，混合所有制企業要注意一下三點：

1、突出對關鍵崗位的正向激勵

對混合所有制企業來說，要識別對企業發展來說至關重要的關鍵崗位，并對關鍵崗位進行各種形式的正向激勵。對關鍵崗位，通過崗位價值評估來對價值進行排序，并根據企業戰略及業務要求進行關鍵崗位確認。要通過崗位工資的設計，突出關鍵崗位的價值，合理拉開關鍵崗位與其他崗位的薪酬差距，向核心的經營管理崗位、研發崗位、營銷崗位等傾斜，綜合運用工資、獎金等形式對關鍵崗位進行有效激勵。例如，華潤集團在傳統行業堅持以崗定額，聚焦少數關鍵，將激勵人數控制在員工總人數3%以內，雙百、科改試點企業，不設上限，鼓勵企業將基層研發、技術崗位納入激勵范圍，激勵人數最高可達員工總數的15%。

同時，對關鍵崗位要建立短期激勵和中長期激勵相結合的正向激勵體系�；旌纤�有制企業應該根據企業自身的功能定位、發展階段等統籌運用上市公司股權激勵、科技型企業股權分紅、員工持股等中長期激勵措施，探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等中長期激勵方式，系統提升中長期激勵能力，將關鍵崗位的關鍵人才與混合所有制企業的長期發展捆綁，將員工與企業的關系由簡單的雇傭關系變為更緊密的利益共同體、命運共同體，從而促進混合所有制企業持續、健康發展。

2、突出對高績效員工的正向激勵

混合所有制企業要堅持激勵約束機制的建立，完善按業績貢獻決定薪酬的分配機制，堅持薪酬與績效考核緊密掛鉤，合理拉開收入差距，不搞大鍋飯，不搞平均主義，激勵向高績效員工傾斜，全面加強全員績效考核，工資隨工作業績和實際貢獻能增能減。建立全員績效工資制，績效工資在工資中的占比要高、浮動范圍要大，充分體現員工的實際貢獻及業績的差距，根據績效考核結果浮動發放績效工資，獎優懲劣，充分發揮正向激勵的作用，進一步激發員工的工作積極性與競爭意識。例如，國家電投綜合運用精神獎勵、榮譽獎勵等激勵方式，對做出突出貢獻的突擊隊、尖刀班、項目組等予以精準激勵。同時實施專項獎勵，采用“揭榜掛帥”模式，牽引激勵“牛人，用牛勁，干成牛事”。并且對“關鍵人物，在關鍵階段，取得關鍵性突破”實施即時激勵。

績效必須采取組織績效與崗位績效相結合的方式。將企業的年度經營目標分解到部門、崗位，將公司的組織績效與部門績效、崗位績效緊密掛鉤、聯動，建立員工績效工資與企業經濟效益、部門績效考核結果、員工績效考核結果無縫對接的績效考核機制，從而真正將個人與企業緊密連接起來。例如，中國聯通福建省分公司將各專業模塊的薪酬與關鍵業務指標完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固定工資占比降為18%左右，創新領域銷售隊伍固定工資占比低于25%，加大浮動工資占比，激發了一線員工的活力，與混改前相比，基層員工人均工資實現了兩位數的增長。

3、突出對職業經理人的正向激勵

核心經營管理人才是企業發展的核心人才、稀缺人才，核心經營管理人才的市場化是混合所有制企業發展的關鍵。

《國務院關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》(國發〔2015〕54號)“推行混合所有制企業職業經理人制度。按照現代企業制度要求，建立市場導向的選人用人和激勵約束機制，通過市場化方式選聘職業經理人依法負責企業經營管理，暢通現有經營管理者與職業經理人的身份轉換通道。職業經理人實行任期制和契約化管理，按照市場化原則決定薪酬，可以采取多種方式探索中長期激勵機制。嚴格職業經理人任期管理和績效考核，加快建立退出機制。”

職業經理人是深化國企選人用人機制的作用途徑。例如，四川商投集團推行職業經理人制度，打造了多種職業經理人薪酬結構，堅持多元化激勵，同時鼓勵開展超額利潤分享、項目跟投等中長期激勵，積極探索企業合伙人制度及股權激勵，新設的混合所有制企業全面試行業績對賭，將職業經理人看做企業家、創業家，同一戶企業的經理層人員薪酬最高與最低差距達13倍，充分激發了職業經理人的潛力。

對于混合所有制改革來說，推行職業經理人制度尤其重要，這是推動建立市場化選人用人機制，推動經理層轉換身份，破除“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵帽子”,激發高級管理人員積極性的必要措施。通過“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”方式，與職業經理人簽訂勞動合同、聘任合同、經營業績責任書，其激勵約束機制按照“業績與薪酬雙對比”的原則向市場看齊，采取靈活、創新的激勵模式，提高激勵的市場化水平與競爭力，能夠吸引與留住優秀的核心經營管理人才，對于推動混合所有制企業的持續發展具有極為重要的意義。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網

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