實際工作中，混合所有制改革也出現了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數量輕質量、重引資本輕改機制，往往造成很多混合所有制改革項目實際成交比例低、引入新股東后經營效益不佳，并未取得預期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒有引入新模式、新機制，雖然對于企業短期降低資產負債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經營質地有所幫助，但由于治理體系仍然沒有改善、機制仍然僵化，企業并沒有增強持續發展能力，市場化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒有深入思考、系統規劃，沒有做好頂層設計。

在新一輪國有企業改革中，混合所有制改革是重點工作，也是難點工作。目前，混合所有制改革工作不斷推進，國家發改委先后推出了四批試點企業開展混合所有制改革工作，各地政府也積極推動國有企業的混合所有制改革，混合所有制改革的步伐逐漸加快、覆蓋面不斷擴大，也涌現出一批較為成功的案例，整體上也取得了一定的效果。

但在實際工作中，混合所有制改革也出現了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數量輕質量、重引資本輕改機制，往往造成很多混合所有制改革項目實際成交比例低、引入新股東后經營效益不佳，并未取得預期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒有引入新模式、新機制，雖然對于企業短期降低資產負債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經營質地有所幫助，但由于治理體系仍然沒有改善、機制仍然僵化，企業并沒有增強持續發展能力，市場化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒有深入思考、系統規劃，沒有做好頂層設計。

所謂混合所有制的頂層設計，就是要從企業定位、發展戰略、目標本身出發，從企業的現實及長期發展需要入手，系統規劃企業所需要的股權結構、治理結構、經營機制、管理體系，從而在國資監管機構、上級公司、本公司的決策層、經營管理層、員工五個利益主體之間達成共識，并以此明確混合所有制改革的模式、合作伙伴的資格條件以及后續的改革事宜等。因此，混合所有制改革的頂層設計極端重要，可以說是牽一發而動全身。

要想做好國有企業混合所有制改革的頂層設計，要科學把握以下“四有”原則。

1、有進有退

從微觀上說，混合所有制改革是國有企業這個微觀市場主體的產權結構改革，是為了激發國有企業的經營活力，推動國有企業高質量發展。但是，混合所有制改革從國資監管機構、上級公司來說其首要目的是實現國有資本的結構優化，這對它們來說是一個宏觀命題。微觀主體的產權變革必須要服從宏觀層面資本結構的變革。因此，混合所有制改革頂層設計的第一條原則就是“有進有退”，從國有資本結構優化的角度明確對擬混合所有制改革企業的處理方法。對于國資監管機構來說，推動國有企業通過混合所有制改革退出沒有競爭力的領域，將優勢國有資本向戰略、優勢、重大關鍵領域聚焦本就是它們推動混合所有制改革的戰略使命。對國有企業這樣的微觀市場主體來說，推動資本向主責主業聚集也本就是戰略管理的核心任務之一。因此，混合所有制改革必須要明確“有進有退”，不能把國有企業改沒了，也不能把國有企業改的覆蓋面過寬。例如上海家化是國內化妝品行業第一家上市公司，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多知名的日化品牌，在國內市場上非常有競爭力。但對于上海市的國資布局來說，上海家化處于一般競爭性領域，顯然不是布局的戰略方向，因此上海市推動對上海家化進行退出。2008年9月上海出臺的《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》明確提出：“推動一般競爭性領域國資的調整退出。”2011年，家化集團通過上海聯合產權交易所將100%的股權轉讓給平安信托旗下公司平浦投資，從而實現了從化妝品領域的完全退出。

2、有取有舍

從產權的角度說，國有企業可以分為國有獨資、國有全資、國有控股、國有參股幾種類型。在現實的操作中，很多公司過多強調國有控股，不肯讓出控股地位，甚至出讓股權的比例較低。這其實是非常傳統的觀念。到底控股還是參股，這應該由擬混改國有企業所處的業務領域、對上級公司的價值、對擬混合所有制改革國有企業的作用等等類確定，不能一味的以國有資本安全等理由來千篇一律的控股，有些完全可以放棄控股定位，靈活的選擇股權結構。例如，2019年上市公司格力電器混合所有制改革。格力電器是非常優質的上市公司，是家電行業的龍頭企業之一。但格力電器處于充分競爭的家電行業，競爭壓力大，需要市場化的機制來推動公司發展。因此，格力電器的控股股東格力集團在本次混合所有制改革中將15%的股份以46.17元/股的價格轉讓給珠海明駿。轉讓完成后珠海明駿以15%的股份位居第一大股東，格力的經銷商團隊背景的河北京海擔保投資有限公司持股8.91%位居第二大股東，格力集團以持股3.22%退居第三大股東、董明珠成為第四大股東，格力集團主動放棄了格力電器的控股地位，舍棄了控股地位，但換來了充足的資金投向戰略領域。

3、有所為有所不為

在混合所有制改革中，法人治理體系是關鍵，這關系到股東權責利的界定，也關系到混合所有制改革后企業的決策體系、經營管理體系的重塑。在法人治理體系上，國有股東應該更多的包容非公有制股東，并且在法人治理體系上更多的考慮非公有制股東的聲音與權利，重塑法人治理體系，在合法合規的基礎上靈活設定更有效、更科學的法人治理體系，而不是以控制董事會、控制經營層為目標。否則，必然會讓混合所有制改革后的企業步履蹣跚。例如，中國聯通的混合所有制改革中，股權結構上原控股股東聯通集團持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東。但在法人治理體系上，混合所有制改革后聯通集團充分考慮到戰略投資者發揮作用的機制與模式，混合所有制改革后的新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰投派出5人。從這可以看到，聯通集團所占的董事席位是少數，社會資本所占的董事席位是多數、獨立董事占相當比例，這體現了在治理體系上聯通集團的有所為有所不為，強化了市場化決策體系的建立與有效運行。

4、有破有立

混合所有制改革的機制改革是關鍵。如何建立市場化機制必須納入頂層設計。在機制改革中，國有企業推行的勞動、人事、分配三項制度改革，這也是混合所有制企業市場化經營機制的核心，必須要打破原有的固化、僵化的用人、激勵體系，大膽探索、創新選人用人及激勵考核體系。例如，聯通混合所有制改革后，大膽推動組織變革，打造“小管理、大操作、強協同”的組織架構，建立起面向客戶與市場、為一線提供服務的倒三角服務支撐體系，精簡總部管理機構，總部部門由27個減少為20個，減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。從用人上來說，建立管理人員市場化選聘和退出機制，各級管理人員首聘退出率達14.3%，退出合同制員工1071人。據稱，今后中國聯通將保持集團公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態化退出比例。經營上，推進“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬名員工進入2.4萬個“劃小承包”單元，選拔產生1.7萬名 “小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級機關和后臺部門。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網

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