2021年3月5日，李克強總理在政府工作報告中指出，深入實施國企改革三年行動，做強做優做大國有資本和國有企業，深化國有企業混合所有制改革。

2018年，作為中國中車旗下首批入選“雙百行動”的4家企業之一，中車株洲電機有限公司在集團內率先吹響了深化國企改革的號角，按下了發展的“加速鍵”。

中車株洲電機黨委書記、董事長周軍軍認為，“做強做優做大國有資本和國有企業”是方向，“深化國有企業混合所有制改革”是路徑，培育具有全球競爭力的世界一流企業是目標。近3年來，中車株洲電機認真貫徹國資委、中車改革部署和要求，將國企改革落到實處、細處，打通改革推進的“最后一公里”，促進政策倍增效應持續釋放。

按照“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的要求，中車株洲電機“雙百行動”以混改為主要路徑，重點破解“資源、治理、機制、激勵”4個難題，即通過混改引入外部資本資源，通過產權的變化完善公司治理，通過建立創業團隊健全市場化經營機制，通過創業團隊和核心員工持股進一步強化激勵和約束。

基于此，中車株洲電機制定了混改的四原則，即引入股權相對集中的戰略投資者的集中原則、同步引入核心員工持股的綁定原則、打造專業化業務平臺的歸核原則、選聘具有企業家精神創業者的頭雁原則，針對所有處于競爭性領域的市場型業務，根據行業特點、競爭程度，實施有控有參，差異化、個性化、多樣化的混改。

近3年來，中車株洲電機“雙百行動”的實踐表明，深化國有企業改革，探索、發展、完善國有企業的混合所有制體制，黨建是根本，創新是靈魂，激勵是手段，市場是驗金石。從這4個維度出發，才能形成有效的治理機制，才能實現充分大膽的激勵，才能提升企業核心競爭力，才能實現企業可持續發展。

第一維度：黨建引領方向

國企混改的第一維度，就是要不忘初心，要牢牢地將黨建作為混改的方向標，確保混改不走偏、不走樣，才能筑牢發展的基石。

中車株洲電機總經理聶自強介紹，中車株洲電機始終強調，一定要把黨的初心使命落實到實際行動，切實履行好政治責任、經濟責任和社會責任，要有以高端裝備制造踐行工業強國、產業報國夢想的政治站位、政治覺悟和政治擔當。

黨組織在企業中扮演了“定海神針”的角色，保證了企業發展有主心骨，不漂浮、不游弋。

在組建混改子公司湖南中車尚驅之時，中車株洲電機做到了“兩個同步”，即籌建湖南尚驅之時，就同步籌建湖南尚驅黨委;成立湖南尚驅的同時，就同步成立湖南中車尚驅黨委，黨委書記由中車株洲電機委派的董事長擔任。

在湖南中車尚驅領導班子上任之時，株洲電機黨委明確指出，混改企業基層黨組織一定要做好產業板塊的守護人，守好國有資產，實現國有資產的保值增值;同時要提高政治站位，牢記發展關鍵核心技術的使命，時刻關注行業前沿技術動向，將政治優勢轉化為戰略優勢，不要過度注重短期利益，要敢于做出長遠布局，不斷推動企業持續發展。

通過數年的混改實踐，株洲電機發現，黨建引領的另一個重要作用是做好混改企業短期目標與長期目標之間的平衡。

目前，中車株洲電機在全級次企業章程中明確了黨組織的法定地位、黨建工作的總體要求以及與其他治理主體的關系。

第二維度：創新改變命運

今年的政府工作報告明確指出，要堅持創新在我國現代化建設全局中的核心地位，把科技自立自強作為國家發展的戰略支撐。打好關鍵核心技術攻堅戰，提升企業技術創新能力。

資料顯示，作為中國中車核心子公司，中車株洲電機是我國唯一同時承擔高速、重載鐵路裝備九大核心技術中牽引電機和牽引變壓器兩項核心技術的企業，近年來先后研制復興號、600公里高速磁浮列車核心部件、12MW永磁發電機等具有國際先進水平的產品，為我國相關產業鏈自主可控提供了有力支撐。

周軍軍表示，中車株洲電機實施混改的根本目的就是不斷增強我國在關鍵核心零部件領域的競爭力，對公司來說，“雙百行動”是新的歷史變革機遇。通過改革，建立市場化經營體制機制，根本目的是激發企業活力，在現有主業上持續發展，在新能源汽車驅動、工業驅動、特種變壓器等新興增量產業實現戰略性突破。

從股權結構來看，在混改中，中車株洲電機沒有執著于絕對控股或者控股權，而是按照“宜獨則獨、宜控則控、宜參則參”的原則，積極與非國有資本進行股權合作、資源整合，靈活設置股權結構。對風電、高速永磁等核心支柱業務實行控股，保留核心競爭力和控制力;對新能源汽車電驅、特種變壓器等培育型業務實施參股，用更加靈活的市場化機制激發新產業發展活力。

從治理創新來看，中車株洲電機混改不僅在于實現了股權混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學的法人治理、激勵約束并重的運行機制，實現體制、治理、機制三位一體的創新。

在深化改革進程中，中車株洲電機逐步搭建公司法人治理框架，設立董事會、監事會，并設置董事會專門委員會。在中車的指導和支持下，先后引入4名外部董事，進一步規范了決策機制、完善了制衡機制。公司實現了外部董事占多數的改革目標。

同時，中車株洲電機對照集團授放權要求，修訂了公司章程、“三會”議事規則和投資專項管理制度，嚴格規范“三會一層”的權責關系，合理配置股東之間以及各治理主體的權利義務，重點落實投資決策、經理層選聘、經理層考核和薪酬分配、工資總額備案以及分紅激勵等事項，充分保障經理層經營自主權，形成了權責對等、運轉協調、有效制衡的法人治理結構體系，充分保障公司股東的權益。

第三維度：優化激勵約束

改革的根本邏輯是動力和激勵。

2020年9月27日，國務院國有企業改革領導小組第四次會議及全國國有企業改革三年行動動員部署電視電話會議指出，要以創新為突破口，進行大膽充分的激勵。

近日，國務院國企改革領導小組發文明確，鼓勵商業一類“雙百企業”“科改示范企業”，以價值創造為導向，聚焦關鍵崗位核心人才，參考操作指引，建立超額利潤分享機制。

聶自強介紹，近年來，中車株洲電機積極嘗試各種中長期激勵工具，從5個方面入手，充分激發核心關鍵人員的價值創造活力與創新能力，將員工收益與企業發展深度捆綁。

一是直面市場，積極推行職業經理人制度。2020年在4家混改子公司全面推行職業經理人制度，24名中車株洲電機公司原中層管理人員主動放棄國企干部身份，以職業經理人的全新身份全力加速推進新產業的經營建設，實現身份轉換。

二是按照“存量用分紅、增量用股權”的總體思路，積極探索國有科技型企業崗位分紅和混改企業員工持股兩種中長期激勵方式，力爭達到與市場接軌的薪酬水平。

目前，中車株洲電機“崗位分紅激勵計劃”已獲得批復，成為中車實施中長期激勵機制的第三家企業。

在混改子公司，中車株洲電機設計實施差異化的員工持股方案，依據崗位對經營業績的貢獻程度確定核心員工持股比例，最大限度支持產業核心團隊持股。同時，還建立了員工持股的動態調整機制，堅持“以崗定股、股變崗變、股隨績調、人離股退”的原則，確保員工股份與崗位和個人業績緊密掛鉤，實現員工持股“能高能低、能進能出”，避免持股固化、僵化。

三是探索實施多層激勵機制，大膽拉開內部收入差距。搭建了職業經理人、中層管理人員薪酬激勵體系、項目團隊(員工)、專業序列職業等多層次多維度激勵體系，有效支撐和促進了新產業項目的健康發展。

四是推行市場化用工機制，構建內部人力資源市場管理體系，建立競爭、選擇和共享機制，傳遞內部競爭壓力，提高員工工作積極性。與此同時，實時發布各單位人員需求信息，鼓勵員工合理流動，實現公司崗位需求與員工意愿之間的雙向選擇和匹配。

五是大力推進“兩制一契”干部管理體制變革。公司近3年以來共進行了兩輪全體中層管理崗位任期制和契約化考評，契約化率達100%，全體干部歸“零”重來，競爭上崗。

第四維度：市場檢驗成敗

一切改革舉措是否有效，根本在于能否提升企業的核心競爭力，能否實現企業營收、利潤的可持續增長，最終要靠市場來檢驗。

2010年到2015年，中車株洲電機實現銷售規模翻一番，等同于再造了一個電機公司。然而，從2015年到2017年，中車株洲電機卻在70億元規模上盤桓了3年。

“2018年正式啟動的‘雙百行動’，驅動中車株洲電機實現跨越式發展。以業績檢驗改革成效，中車株洲電機交出了一份令人滿意的答卷。”周軍軍說。

一是中車株洲電機2020年營業收入和盈利能力實現“雙提升”。目前，公司已成長為國內較大規模的機電產業集團，意味著在行業內具備了更大的話語權、影響力和更高的地位，有利于公司與世界一流企業同臺競技。

二是中車株洲電機鐵路以外的市場化產品收入超過70%，而且，通過混改，重點加速構建新能源驅動、特種變壓器、工業驅動、特種裝備驅動、伺服驅動等5個支撐業務，基本形成“1+1+5+X”產業格局，未來的成長空間已然打開。

三是獲得資本市場的認可，引入與主營業務高匹配度、高認同感、高協同性的“三高”投資者，既獲得新產業單元發展所急需的資金，也獲得外部資本的各種資源助力，全力把新能源汽車驅動、工業驅動和特種變壓器等產業打造成新的增長極。

周軍軍表示，下一步，中車株洲電機將加大改革力度，以世界一流的高度謀劃提升公司的核心競爭力，致力于強化掌控關鍵核心零部件的能力，提升我國軌道交通以及重大裝備的供應鏈自主可控水平。力爭到2025年，構建起全新的發展態勢和格局，企業規模、經濟效益和人均收入在現有基礎上翻一番，再造一個中車株洲電機，成為世界一流的通用機電集團。

來源:國資管理

圖片來源：找項目網

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