新冠肺炎疫情的發生，促進了5G及其相關行業的快速發展。與此同時，疫情發生后，如何轉危為機也是許多企業需要面對的課題，這也在某種程度上，促使企業加快變革的步伐。近日，中國聯通在深化改革方面又官宣“大動作”，集團公司黨組堅持疫情防控與改革發展“兩手抓”，在2月下旬黨組召開“應對疫情轉危為機、蓄勢提能轉型發展”專題研討會的基礎上，3月3日公司黨組審議通過了《大市場統籌運營組織體系改革方案》，相關改革隨之全面啟動。

改革“改”什么：三大板塊整合市場線資源

了解到，中國聯通運營組織體系改革的主要內容是，通過改革建立大市場統籌下的總部、省分、地市及區縣四級新型運營體系，按照“統籌”、“產品”、“運營”三大板塊，整合市場線資源。

第一，在總部層面，建立以“1部2中心”為核心的運營組織體系。“1部”，即將市場部作為大市場體系的規劃者和資源協調者，負責市場前后端的統籌協調組織。“2中心”，即建立大市場統籌下的“產品中心”、“渠道運營中心”。

第二，在省公司層面，實現“管”、“辦”分離。市場營銷部負責規則與策略制定、統籌資源等，可設置獨立的產品、運營板塊;地市公司設營銷部，負責客戶運營與末梢支撐;區縣以末梢生產組織為載體，負責落地執行。

第三，在改革節奏上，實行分階段推進。由于大市場統籌對現有組織的承載能力、團隊的支撐能力、人員的專業能力都提出了新要求，公司將根據現實情況分為兩個階段有序推進。第一階段，重點補全大市場統籌職能，迅速提高公眾市場產品能力，推進線上線下一體化，打造大統籌全運營的公眾市場體系;第二階段，通過對產品、能力的進一步統籌整合，未來待集約共享、賦能渠道條件成熟后，建立“市場部+公眾BG”市場與運營解耦模式。

第四，在改革的力度上，通過線上線下一體化進一步強化電商在發展中的作用。毫無疑問，從這次改革的最本質內容來看，電商的作用不僅不會削弱，而且會進一步增強。過去，電商可能作為公司的一個部門而單獨存在，或者代表一類產品，或者代表一類渠道。這次改革后，全公司上下都將進一步按照互聯網化的方式運作，推進整體性的數字化轉型，實現線上線下的一體化融合。

改革目標：轉型成為運營發展中的“新六者”

中國聯通運營組織體系改革的主要目標是，聚焦客戶價值經營、品牌塑造與傳播、產品創新、全渠道運營、中臺、大數據、生態合作、金融等8大能力建設，形成差異化優勢。中國聯通運營組織體系改革后新組建的“1部2中心”，其職責定位分別發生了新的變化。大市場統籌組織體系下的市場部，未來其主要職責是負責集團營銷模式的建立，并盡快轉型成為公司運營發展中的“新六者”：

一是在戰略上，要做大市場體系的規劃者;

二是在協同上，要做大市場資源的協調者;

三是在執行和變革上，要做領先營銷模式的打造者;

四是在擔當上，要做互聯網化運營的驅動者;

五是在品牌上，要做智慧品牌的創造者;

六是在合作上，要做生態合作的構建者。

大市場組織體系下的產品中心，將整合市場、電子商務相關業務，負責產品的統籌管理研發，落實產品全生命周期管理，加快推動產品轉型。大市場組織體系下的渠道運營中心，將整合實體渠道、電子商務相關業務，負責產品在各類觸點的銷售，以實現增量與存量、銷售與服務、營銷與交付、產品與觸點之間的高效運營協同。

改革解決哪些問題：三個痛點、三對突出矛盾、三個轉型

中國聯通始終堅持問題導向，推進各領域的改革。這次運營組織體系改革前，中國聯通有關方面做了大量深入細致的調查研究工作，充分運用實地調研、問卷分析、職責梳理、制度研究等調研方式，充分征求和吸納各層面意見，歸納總結出目前在運營組織體系的定位、運營、支撐三個層面存在的諸多突出問題。

這次運營組織體系改革，重點要解決“三個痛點問題”、化解“三對突出矛盾”、加快“三個轉型”。

一是解決“三個痛點問題”，具體來講，就是通過運營組織體系的調整優化，重點解決“統籌不足”、“產品競爭力不足”、“線上線下割裂”這三個痛點問題;二是化解“三對突出矛盾”，具體來講就是化解“增量與存量”、“營銷與交付”、“銷售與服務”這三對突出矛盾，加強產品與渠道觸點間的協同，實現效率的提升;三是加快“三個轉型”，通過上述努力，最終本次改革將以客戶為中心，加快產品、渠道、創新三個轉型，在轉型需求的牽引下，厘清總部管控方式和功能定位、明確統籌內容、強化能力建設以支撐大市場統籌體系建設，有序推進大市場統籌運營體系和組織體系改革工作，建立“匹配轉型、責權清晰、協作高效”的組織體系。

改革意義：混改再深入、運營體系市場化、數字化轉型

中國聯通實施大市場統籌下的運營組織體系改革，是縱深推進混合所有制改革的再突破，是互聯網化運營轉型的再推進，是中國聯通“聚焦創新合作”戰略和“五新”聯通建設的再深化。這次改革意義主要體現在以下三點：

首先，這次改革是中國聯通縱深推進混合所有制改革的實際行動。中國聯通作為央企混改的先行者，在“混”的任務完成后，“改”的探索始終沒有停歇。這次改革，也是希望在企業治理模式、治理結構與治理能力的現代化等方面進一步有所突破。

其次，這次改革是中國聯通全面落實“去機關化、去行政化、去層級化”的實際行動。按照中央企業“總部機關化”問題專項整改工作部署，中國聯通正在全面梳理總部和各級本部功能定位，優化職能、機構、崗位設置，建立更加符合公司化、市場化的組織運營體系。政企BG改革、大市場統籌改革都是落實這一部署的具體體現。

第三，這次改革是中國聯通順應防控新冠肺炎疫情助力全社會數字化轉型變革、打造數字化服務能力的實際行動。當前，電信業正處于新舊動能轉換的關鍵時期。過去以成本驅動的發展模式難以為繼，傳統業務增長缺乏動力。從行業外來看，加快5G建設發展、防控新冠肺炎疫情帶來的數字化轉型大潮風起云涌，線上線下一體化、集約化的消費與運營模式成為必然選擇。面對新形勢、新任務，需要加快推進公司運營模式轉變，強化市場和資源的統籌與協同，提高市場前端組織變革的適應性，打造“體驗領先、高效運營、良性增長”的數字化服務能力。

來源:通信世界全媒體

圖片來源：找項目網

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